تبلیغات
اتاق فکر

با فکر مناسب به موفقیت برسید

صفحات سایت

ابر برچسبها

آمار سایت




اتاق فکر

سایت تخصصی اتاق فکر

برای دریافت صوتهای آموزشی به شبکه تلگرام به آدرس زیر بپیوندید.

fekrema@

یا به این شماره پیامک بزنید: 09129400135

تلفن دفتر:88707284

برای خرید  از دکمه فروشگاه بالای  صفحه استفاده کنید.


 علاوه بر این سایت، سایت  ابرموفق حاوی مطالب  کاربردی استاد  راهداری به آدرس 

 زیر است در سایت  به بخش  نقشه آموزشی سایت بروید.

http://abarmovafagh.com



جلد کتاب اتاق فکر در 10 گام


کتاب  قوز فکری اثر دیگری از  مهندس راهداری مولف کتاب  اتاق فکر در 10 گام  در ابان ماه سال 1393 منتشر شد این کتاب  در حوزه تفکر فردی بوده و دارای تکنیکهای فراوان برای  ایجاد موفقیت فردی از طریق تفکر است.

کتاب قوز فکری به چاب چهارم رسید.




کتاب قوز مالی ازپول کودن تا پول هوشمند منتشر شد

کتابی متفاوت  درباره  پول





کتاب  سلاخی نخبگان

 دردوره قاجار و پهلوی 

از دستگیری ممدریش تا دستگیری باربی

به قلم استاد راهداری منتشرشد.






«شما در این سایت می­توانید از آخرین اطلاعات و آموزش­ها

 درحوزه اتاق فکر  مطلع شوید» 

   


در این سایت هر هفته مطالب جدیدی در باره اتاق فکر گذاشته می شود.

 محصولات  جدید:

                                     


دانلودها 

   دانلود  پاورپوینت  کلاس  آموزش تفکر فرمت pptx

  2- کلیک کنید برا ی دریافت  پاورپونت فرمت pdf

     3- کلیک کنید برا ی دریافت  فهرست دورههای طراحی شده مهارت اندیشه واتاق فکر. فرمت pdf جدید

  4- برنامه آموزش مهارت تفکر شامل: انضباط فکری و ابرهوش و...  در نیمه دوم سال 1393

  5  -برای دانلود رایگان فهرست و بخشی از کتاب قوز فکری  کلیک کنید.*************جدید****************

6-  فهرست محصولات  جدید 95

تعداد صفحه

نام  کتاب

قیمت

چاپ

سایت

پیامک

655

اتاق فکر

چهل و پنج هزار تومان 

هفتم 

09129400135

02188707284

www.Fekrema.ir

100030900




  نام  کتاب
 قیمت
  توضیحات
 تعداد صفحات
 قوز فکری دو جلد / چاپ دوم
 35 هزارتومان
 تفکر کاربردی
 684




                      








سوال: تکنیک تفکر م.م.ج چه می کند؟


1-تکنیک م.م.ج قبل از هر  کاری به شما اجازه تفکر موازی می دهد.
2-تکنیک م.م.ج   تکنیک تفکر سربع است  که به شما  اجازه فکر کردن  در 5 دقیقه می دهد.
3- تکنیک م.م.ج در همه جا کاربرد دارد .
 این تکنیک  بسیار قوی وبکارگیری آن  آسان  است.
در کلاسهایی که برگزار کردم خیلی از افراد از این تکنیک رازی بودند. فصل چهارم کتاب قوز فکری مراجعه کنید.

ادامه مطلب



کجا و چطور سرمایه گذاری کنم (رمز موفقیت)/ تکنیک تجارب مرجع


کجا و چطور سرمایه گذاری کنم (رمز موفقیت)
مشکلی که خیلی از افراد در زمینه سرمایه گذاری دارند در این مقاله به شما کمک می شود که چطور و کجا سرمایه گذاری کنید تا موفق شوید.  زمانی که صحبت از سرمایه گذاری می شود اولین مسیری که افکارمان بدان منتهی می شود، ذخیره پول در بانک ودریافت سود است.
 
 
البته برخی نیز اعتقاد خاصی به خرید طلا و نگهداری آن دارند اما در نهایت این پرسش مطرح می شود که بهترین رویکرد مالی برای سرمایه گذاری کدام است؟!  با توجه به نوسانات بازار و همچنین مغایرت سود پرداختی بانک ها با میزان تورم موجود در جوامع همواره ابهاماتی در پاسخگویی به پرسش مطروحه وجود دارد.
 

مطمئن ترین راه سرمایه گذاری چیست؟ کدام حوزه سرمایه گذاری کمترین میزان خطرپذیری را برای سرمایه گذار بدنبال دارد؟

پرسش های مذکور و موارد دیگر از این دست به رغم عمومیت کاربرد بویژه نزد سرمایه گذاران غیر حرفه ای، اساسا مباحثی بسیار تخصصی و حرفه ای محسوب می شوند که نمی توان تنها با توسل به عامل تجربه، نسبت به پاسخگویی آنها اقدام کرد.

 

شاید نوسانات اخیر بازار طلا، بهترین گواه این ادعا باشد زیرا قوانین بازار پس از سال ها دچار تحولات اساسی شد و آخرین ارزیابی های بین المللی حاکی از کاهش تمایل برای سرمایه گذاری در بازار طلا است.

 

زمانی که تصمیم به سرمایه گذاری گرفته ایم حتی در حجم بسیار محدود، باید بدانیم هیچ علم و دانشی در دنیا نمی تواند بطور قطعی امنیت یک حوزه سرمایه گذاری را مشخص و تضمین کند زیرا مفهوم سرمایه همواره با خطرپذیری همراه و همسو بوده است. از این رو با توسل به آنالیزهای علمی و تجربیات موجود، تلاش می شود تا میزان خطرپذیری به کمترین حد ممکن برسد.

 

برخلاف تصورات موجود، طلا معمولا جز بازارهای ایمن برای سرمایه گذاری محسوب نمی شود. از سوی دیگر بازار ارز نیز چندان مورد جذابی نیست زیرا نوسانات پول های مطرح بین المللی بویژه دلار و یورو به شدت وابسته به تحولات سیاسی جهان است و به قول برخی کارشناسان، وابستگی این ارزها به سیاست بیشتر از ارتباط آنها با اقتصاد است. از طرفی وضعیت کنونی جهان سیاست و چالش های موجود در آن، عملا بازار ارز را به بازاری پر استرس مبدل کرده است.

 

در چنین شرایطی می توان بازار مستغلات را مطمئن ترین بازار برای سرمایه گذاری ارزیابی کرد. هر چند نسبت به این دیدگاه و سرمایه پنداشته شدن “ملک” همواره انتقادات فراوانی وجود دارد اما این حقیقتی است که نمی توان آن را منکر شد. برای نمونه در کشور چین و یا آمریکا به عنوان بزرگترین اقتصادهای جهان، شاهد هستیم که بازار ملک به شدت پررونق است و ملکی را که امروز خریداری کرده اید حداقل ظرف 6 ماه دارای ارزش افزوده خواهد بود.

 

بدیهی است برای سرمایه گذاری در بازار مستغلات سرمایه باید در اندازه مشخصی باشد اما در موارد جزئی تر، خرید یک زمین حتی در منطقه ای نه چندان آباد نیز می تواند آینده ای روشن بدنبال داشته باشد. اینکه دارایی خود را چگونه و کجا سرمایه گذاری می کنید مساله ای کاملا شخصی بوده و وابسته به چشم اندازهای زندگی محسوب می شود.

 





چگونه از ضمیر خودآگاه استفاده کنیم تا در خود تغییراتی ایجاد نماییم؟


visualizationاگر از مردم بپرسید که ضمیر خودآگاه چه کاری انجام می دهد، پاسخ های متفاوتی دریافت خواهید کرد. برخی تفاوت آن را با سایر ضمایر (نیمه آگاه و ناخودآگاه) در میزان هشیاری و آگاهی آن بیان خواهند نمود. اما اگر ما بگوییم ضمیر نیمه آگاه، هشیار نیست، به طور واضحی این بیان اشتباه است.

پاسخ دیگری که مردم در این خصوص مطرح می کنند این است ذهن آگاه شما محلی جهت تفکر و استدلالهای منطقی است. این پاسخ تفاوت زیادی مابین ضمیر خوداگاه و سایر ضمایر شما قائل نمی شود. ضمیر ناخودآگاه شما انباره ای از احساسات، رفتارها و خاطرات شما است که بسیاری از افکار و برخوردهای شما از این بخش متاثر می شود.

برای مثال زمانی که شما کودک خردسالی بودید و ضمیر خودآگاه شما جهت آزمایش، بررسی و ایجاد نتیجه از محیط اطراف خود توسعه نیافته بود، تمامی تجربیات توسط ضمیر نیمه آگاه و ضمیر ناخوداگاه کسب و نتیجه لازم در زمان مناسب از آن استدلال می شد. اینکه نوازش مادر احساس امنیت ایجاد می نماید، گریه شما سبب جلب توجه دیگران می شود، شیشه شیر منبع غذایی شما است، با استفاده از دو ضمیر نیمه اگاه و ناخودآگاه نتیجه گیری می شود. در این مرحله ضمیر خودآگاه فعالیت نکرده و در پس زمینه قرار گرفته و دو ضمیر نیمه آگاه و ناخودآگاه هستند که با کار سخت و فراوان الگوهای ذهنی کودک را جهت تولید نتایج آتی، ایجاد می کنند.

با توجه به توضیحات فوق و بررسی های انجام شده، دو کاربرد اساسی که تنها ضمیر خودآگاه شما در مقابل دو ذهن نیمه آگاه و ناخودآگاه توانایی انجام آن را دارد، عبارتند از:

۱- توانایی هدایت تمرکز

۲- توانایی تصویرسازی از چیزی که در واقعیت وجود ندارد.

با استفاده از دو قابلیت فوق شما می توانید زندگی خود را متحول کنید.

توانایی هدایت تمرکز

هنگامیکه ضمیر نیمه آگاه شما، آگاهی بیشتری درخصوص اطرافتان در مقایسه با ضمیر خودآگاه، در اختیار شما قرار می دهد (برخی نام این احساس را “حس ششم” گذارده اند)، حتی زمانی که شما خواب هستید، ضمیر نیمه آگاه شما فقط در حال پیروی از ضمیر خودآگاه شما می باشد. اگر شما افکار آگاهانه خود را بر افکار منفی متمرکز کنید، ضمیر نیمه آگاه شما در حالت فرمانبرداری بی چون و چرا، تمامی احساسات، خاطرات و هیجانات منفی را برای شما یادآوری خواهد کرد.در ادامه چون ضمیر خودآگاه شما این توانایی را دارد که تصویرسازی از چیزی که در واقعیت وجود ندارد را انجام دهد در حلقه بی نهایتی از افکار منفی گرفتار خواهید شد که به طور مداوم به دنبال هیجانات منفی، تجربیات و احساسات نامطلوب است. آنقدر این کار طبیعی و پرقدرت در بدن انجام می شود که حتی موجب ترشح هورمونهای مربوط به ترس مانند آدرنالین در خون شما شده و ضربان قلب شما افزایش یافته و سریعتر تنفس می کنید. حتماً تجربه این کار را تاکنون داشته اید.

برای مثال فرض کنید شب در خانه تنها هستید و ناگهان صدای “بامپ” از اطاق پشتی را می شنوید. اگر شما اجازه دهید افکار منفی و وحشتناک به ذهن شما وارد شوند، بلافاصله ضمیر نیمه آگاه شما احساسات، خاطرات و هیجانات منفی مشابه را به ذهن شما وارد می کند. این ضمیر نیمه آگاه شماست که آمادگی جنگیدن یا فرار کردن را در اینگونه مواقع برای شما ایجاد می کند.

از سویی دیگر اگر شما آگاهانه خود را دعوت به آرامش کنید، افکار منفی و احساسات ناشی از آن محو شده و از بین می روند.

برخی افراد هدایت افکار خود را به سمت مثبت اندیشی بسیار آسان و طبیعی می دانند. این موضوع کاملاً بستگی به برنامه ای دارد که شما از زمان تولد به ضمیر نیمه آگاه و ناخودآگاه خود داده اید. اینکه به افکار منفی یا مثبت، ترس یا شجاعت، صیر یا عصبانیت و حالاتی نظیر این دسته در موقعیت های مختلف و بدون آمادگی قبلی گرایش دارید، ناشی از برنامه ریزی در دو ضمیر نیمه آگاه و ناخوداگاه شما از زمان تولد تاکنون دارد.

توانایی هدایت تمرکز فکری، یکی از مهمترین و پرکاربردترین قابلیت های ذهن خوداگاه است که شما می توانید با استفاده از این قابلیت مسیر زندگی خود را به جهتی که دلخواه شما است، تغییر دهید. تنها نکته ای که در این خصوص وجود دارد این است که شما بتوانید این قابلیت و توانایی را کنترل کنید. یعنی بتوانید در خصوص موضوعی که می خواهید بر روی آن تمرکز کنید، تصمیم گیری نمایید.

Choiceاما چگونه می توانید این کار را انجام دهید؟ …. این کار بسیار ساده است. تمام کارها به این موضوع بر می گردد که شما انتخاب کنید. اینکه به چه چیزی فکر کنید و به چه افکاری اجازه دهید وارد ذهن شما شوند، هدف شما در زندگی را مشخص می کند. از این قابلیت می توانید برای اهداف سازنده یا مخرب، خوب یا بد استفاده کنید.

اندیشه های ذهنی ما احتمالا تنها آزادی واقعی ما در این جهان است که واقعاً می توانیم آن را کنترل کنیم. بشر می تواند از نظر جسمی در زندان در شرایط غیر انسانی مطلق به دام افتاده باشد ولی در عین حال هنوز هم در ذهن خود آزاد باشد. ویکتور فرانکل و نلسون ماندلا (در میان بسیاری دیگر) گواهی بر این واقعیت می باشند. ما به تنهایی می توانیم نحوه پاسخ به تجربیات زندگی خود را انتخاب کنیم.

استفاده از تصویرسازی ذهنی

توانایی مهم دیگر ذهن خودآگاه استفاده از تصویر سازی است.  ذهن شما به معنای واقعی کلمه می تواند چیزی که شما پیش از این هرگز تجربه ای از لحاظ فیزیکی در خصوص آن نداشته اید، چیزی که کاملا جدید و منحصر به فرد است را تصور کند. در مقابل، ضمیر نیمه آگاه تنها می تواند نسخه ای از آنچه که خاطرات آن از تجارب گذشته ذخیره شده، ارائه دهد.

اما نکته واقعا جالب این است که ضمیر نیمه آگاه نمی تواند بین تصور ذهن خودآگاه و واقعیت آن تفاوت قائل شود، بنابراین هر آنچه که توسط تخیل، آگاهانه تصور شود و مشتاقانه برآن تمرکز شود، ضمیر نیمه آگاه، برای ایجاد تجربه ای جدید، تمام عواطف و احساسات مربوط به آن تصور و ذهنیت را در ذهن شما ایجاد می کند. حتی هورمونهای لازم جهت درک این تجربه جدید در بدن شما ترشح می شود.

به عنوان مثال، اگر شما هر روز قبل از خواب در مورد برنده شدن در لاتاری یا سپری کردن زمان با کسی که دوست دارید رویاپردازی کنید، می توانید شادی که آن افکار در ذهن شما ایجاد می کند را احساس کنید، حتی اگر شما می دانید که به لحاظ واقعی در آن لحظه این اتفاق نمی افتد، اما ضمیر نیمه آگاه فکر می کند این اتفاق افتاده است و به همین دلیل احساسات و عواطف آن را با تصاویر رویاپردازی شده به صورت همراه و همزمان ارائه می دهد. این واقعاً یک هدیه شگفت انگیز است که ما انسانها از آن بهره مند هستیم.

free-throwتصویرسازی می تواند برای ایجاد برخی از نتایج شگفت انگیز مورد استفاده قرار گیرد. در یک مطالعه ورزشی سه گروه از افراد برای بهبود دقت در پرتاب آزاد بسکتبال مورد آزمایش قرار گرفتند. تعداد پرتاب های منجر به امتیاز آنها در آغاز و پایان آزمایش بررسی شد تا پیشرفت آنها قابل مقایسه باشد. گروه اول مجاز بود به مدت ۲۰ دقیقه در روز در زمین بسکتبال تمرین کند. گروه دوم حق نداشت هیچ تمرینی کند. گروه سوم در هر روز به مدت ۲۰ دقیقه در حالت آرامش، تصور می کردند که در حال پرتاب آزاد هستند. در این رویاپردازی اگر پرتابی نیز داخل سبد قرار نمی گرفت، فرد می بایست در تصور بعدی خود با اندکی تغییر تصور می کرد که توپ داخل سبد افتاده است.

در پایان آزمایش نتایج باور نکردنی بود. گروهی که فیزیکی  هر روز تمرین کرده بود، ۲۴ درصد پیشرفت داشت. گروه دوم که تمرینی نداشت، هیچ پیشرفتی نیز متعاقباً به دست نیاورد. اما گروه سوم، که فقط تصویرسازی ذهنی انجام داده بود، ۲۳ درصد در پرتابهای درون سبد پیشرفت داشت. پیشرفتی تقریبا به اندازه گروه اول! قدرت ضمیر خودآگاه قابل برآورد نیست.

در بخش بعدی این سری مقالات به نحوه عملکرد و کنترل ضمیرنیمه آگاه خواهیم پرداخت. تا آن زمان سعی کنید دو قابلیت مهم و کاربردی ضمیر خود اگاه خود را تقویت و از آنها در راه رسیدن به اهداف خود کمک بگیرید. خوشحال خواهیم شد اگر تجربیات خود را در این زمینه با ما مطرح کنید.





چرا هوش هیجانی یا EQ مهم تر از ضریب هوشی یا IQ


EQدر طول دهه های گذشته دانشمندان، محققان و دانشجویان شروع به تغییر مسیر ارزیابی و درک هوش افراد کردند. در این خصوص می بایست از آقای دکتر دانیل گلمن، روانشناس مشهور، کسی که کتابهای متعددی در موضوع هوش هیجانی نوشته است، تشکر کرد. دکتر گلمن حتی نشان داد که EQ از IQ مهم تر است.

IQ در مقابل EQ، تفاوت در چیست؟

IQ به معنای ضریب هوشی است و نشان دهنده میزان ضریب هوشی دانشگاهی یا محاسباتی یک فرد می باشد. برای یافتن میزان ضریب هوشی یک فرد یکی از چندین آزمون استاندارد تعیین ضریب هوشی در اختیار او قرار می گیرد. براساس میزان پاسخهای صحیحی که در بازه زمانی محدود فرد به سوالات می دهد، نمره ای به او داده شده و با سایر افرادی که در یک گروه سنی هستند، مقایسه می شود. تجربه نشان می دهد، کسانی که به خوبی از عهده آزمون ضریب هوشی بر می آیند، به لحاظ تحصیلاتی عملکرد بهتری داشته اند. این افراد از کسانی که IQ پایین تری دارند، درآمد بالاتری داشته اند و به طور عمومی از لحاظ جسمی سالم تر هستند.

EQ به معنای هوش هیجانی است و نشان دهنده توانایی فردی در درک، کنترل، ارزیابی و بیان احساسات می باشد. در حالی که افراد با سطح EQ بالا لزوماً دارای دانش آکادمیک و فنی بالایی نیستند، عملکرد بهتری در محیط های کاری در مقایسه با افرادی که IQ بالایی دارند، از خود نشان می دهند. چرا؟ این افراد خود آگاهی بیشتری دارند و بهتر می توانند برخورد های خود را تنظیم کنند، مسئولیت کارهای خود را بهتر قبول می کنند، با انگیزه هستند و با دیگران با همدلی برخورد می کنند.

چرا EQ از IQ مهمتر است؟

در حالی که بیشتر محققین می گویند که کارایی افراد در زندگی بوسیله IQ و EQ فرد تعیین می شود، شواهدی وجود دارد که IQ درصد کمتری از این اشتراک را تشکیل می دهد. تنها در حدود ۱۰ تا ۲۵ درصد از کارایی افراد از طریق IQ و بیش از  ۷۵ درصد کارایی افراد از طریق EQ آنها مشخص می شود. از این رو، بسیاری شرکت ها از متقاضیان کار قبل از استخدام آزمونهای EQ به عمل می آورند. برخی دیگر از شرکتها نیز دوره های ارتقاء سطح EQ جهت کارکنان خود برگزار می کنند.

هنگامی که من در بخش خرده فروشی یک شرکت کار می کردم، یکی از قانون هایی که قبل از استخدام افراد آن را در نظر می گرفتم این بود که “افراد را برای شخصیت آنها استخدام کن و برای افزایش مهارت شغلی به آنها آموزش بده“. معنای این جمله به طور ساده این است که آموزش بیشتر مهارت افراد را برای شغلی که بر عهده خواهند گرفت، بالا می برد و شما به سختی می توانید شخصیت یک فرد را با آموزش ارتقا دهید.

چرا بر EQ تاکید می شود؟

جواب این سوال ساده است، چون افراد با EQ بالا در محیط های تیمی بهتر کار می کنند. آنها بهتر می توانند با دیگران ارتباط برقرار کنند.

همچنین مطالعات بسیاری نشان داده اند افراد با EQ بالاتر کارایی بهتری در محیطهای کاری دارند، رهبران خوبی هستند، اعتماد به نفس بالاتری دارند، صادق هستند و از نظر دیگران دوست داشنتی تر از کسانی هستند که از EQ پایین تری برخوردارند.

۵ ویژگی اصلی هوش هیجانی

هوش هیجانی دارای ۵ ویژگی اصلی است. به محض شناخت شما از این ۵ ویژگی متوجه خواهید شد که چرا هوش هیجانی بالا تاثیر بسیار زیادی در عملکرد بهتر افراد در محیط کار و زندگی به همراه دارد.

این ۵ ویژگی عبارتند از :

  • خودآگاهی : به منظور کنترل احساسات، شما می بایست در مورد آنها آگاهی داشته باشید. خودآگاهی در این بخش نقش مهمی بازی می کند. تنها افرادی که خودآگاه هستند می توانند احساسات خود را کنترل کنند که باعث ایجاد اعتماد به نفس در خصوص کارهایی که می توانند انجام دهند و پیشنهاد هایی که می دهند، می شود.
  • خود داری : اگر شما نتوانید احساسات خود را کنترل کنید، در محیط کاری به علت تغییراتی که نیاز است در خود بوجود آورید، به طور مداوم با دیگران در حال ستیز و چالش خواهید بود. فقط کسانی که قادر به کنترل احساسات خود هستند، می توانند از ایجاد احساس لجاجت در خود جلوگیری کنند، مسئولیت کارهای خود را به عهده بگیرند، در مقابل تغییرات از خود انعطاف نشان دهند و برخورد مناسبی در خصوص ایده های جدید داشته باشند.
  • انگیزش : افراد بی انگیزه به ندرت به اهداف خود می رسند. در حالی که افراد با انگیزه به طور پیوسته در حال حرکت به سمت اهداف خود هستند تا قدمی به آنها نزدیکتر شوند. در مقابله با مشکلات در مسیر رسیدن به اهداف از حرکت باز نمی ایستند و با قدرت بیشتری از موانع عبور می کنند. معمولا فروشندگان بزرگ و افرادی که به یک سازمان جهت حرکت به سمت اهداف روحیه می دهند و آنها را تشویق می کنند، از جمله افراد با انگیزه  و با EQ بالاهستند.
  • همدلی : همدلی عبارت است از دریافت و درک احساس دیگران و شناخت تاثیر اعمال و رفتار خود بر آنها. افرادی که خصوصیت همدلی بیشتری دارند، در بخش های خدماتی سازمانها بسیار خوب عمل می کنند و به خوبی با دیگران صحبت کرده و به مشکلات آنها گوش داده و راه حل مناسبی به آنها ارائه می نمایند. با توجه به اینکه این افراد به خوبی احساسات دیگران را درک می کنند، به خوبی نیز می توانند با استفاده از این قابلیت خود به آنها جهت رسیدن به اهداف خود و سازمان انگیزه دهند.
  • مهارت های اجتماعی : مهارت های اجتماعی فارغ از آنکه شما در چه حوزه ای مشغول به فعالیت هستید، در زندگی افراد دارای اهمیت خاصی می باشد. افراد موفق ارتباط موثری با دیگران برقرار می کنند. ارتباطات فوق العاده ای جهت مدیریت برخورد، مدیریت تیمی، وظایف رهبری و در مجموع در هر جایی که نیاز به تشریک مساعی وجود دارد، مورد نیاز می باشد.

همانگونه که خواندید، حوزه های مختلفی برای تعیین میزان هوش هیجانی یا EQ جهت ارزیابی موفقیت شما در کارتان وجود دارد. همچنین شما می توانید با استفاده از این ۵ ویژگی میزان موفقیت خود در زندگی روزمره تان را نیز ارزیابی کنید.  در جهانی که دانش با شما فقط به اندازه جستجو در سایت گوگل فاصله دارد، هوش هیجانی از اهمیت بیشتری برخوردار می شود. همواره در شرکت های بزرگ تلاش بر آن است تا به کارکنان و پرسنل جهت ارتقا و بهبود این ۵ ویژگی آموزش و کمک در کنار ارتقاء دانش فنی آنها داده شود.

با توجه به موارد فوق هوش هیجانی EQ به مراتب از ضریب هوش آکادمیک یا IQ مهمتر و تاثیر آن در زندگی انسانها بیشتر است.

مطالب فوق با نگاهی به مقاله ای با همین مضمون از سایت “mindset-habits” برگرفته شده است.





سایروس مک‌کورمیک، مخترع ورشکسته



Cyrus_McCormick_engravingسایروس مک‌کورمیک، پس از ورشکستگی در سال ۱۸۳۷، همه چیزش را از دست داد. تنها سرمایه‌اش، یک «دستگاه درو و برداشت محصول» بود که خودش اختراع کرده بود. بانک خانه و مزرعه‌اش را مصادره کرد. تنها چیزی که از او نگرفتند همان دستگاه درو بود که فکر می‌کردند هیچ ارزشی ندارد. اما مک‌کورمیک معتقد بود این دستگاه، آینده کشاورزی را تغییر می‌دهد. او دستگاه‌های برداشت محصول را تولید کرده و می‌فروخت، اما این کسب‌و‌کار، رشد قابل‌توجهی نداشت. تا سال ۱۸۴۴ او توانست مجموعا ۵۰ دستگاه بفروشد. اگر در آن شرایط کسب‌و‌کار را رها می‌کرد، واقعا یک شکست محسوب می‌شد. اما این کار را نکرد. او در نمایشگاه‌های مختلف نشان می‌داد که ماشین اختراعی‌اش چقدر سریع‌تر است. او به خریداران می‌گفت اگر از دستگاه راضی نبودید، آن را پس بدهید و پول خود را بگیرید. این کار سرانجام نتیجه داد. زمانی که مک کورمیک در سال ۱۸۸۴ فوت کرد، ثروتمندترین مرد ایلینویز بود. او حداقل دو میلیون دلار ثروت داشت (برخی تا صد میلیون دلار نیز تخمین زده‌اند). او کسب‌وکاری راه‌اندازی کرده بود که بنیان یک شرکت بین‌المللی را شکل داد. همه چیز از همان دستگاه برداشت بی‌ارزش آغاز شد.

بخشی از موفقیت مک‌کورمیک مربوط به دستگاهی بود که آینده کشاورزی را متحول کرد. اما بخش قابل توجهی از موفقیت او، مرهون پیگیری و جدیت در ادامه دادن به تصمیمی بود که اکثر مردم آن را منطقی نمی‌دانستند. بسیاری از انسان‌ها اگر در موقعیت او بودند، احتمالا کار قبلی را رها می‌کردند و فعالیت دیگری را پی می‌گرفتند. در چنین حالتی، امروز من و شما می‌گفتیم که اصرار بر تولید و فروش آن دستگاه درو، یک اشتباه مسلم بود. مک‌کورمیک یک دهه به‌عنوان فردی شکست‌خورده کار کرد و درنهایت این شکست را برای خود به یک پیروزی تبدیل کرد. نباید قدرت شور و اشتیاق و علاقه را در به موفقیت رساندن یک تصمیم، کم‌ارزش تصور کنیم. تجربه‌های نظامی نشان داده است که گاه، پرتاب با اطمینان آخرین تیر‌ها می‌تواند موجب ترس دشمن شده و او را به عقب براند.
وقتی تصمیم گرفتید، به آن اعتقاد داشته باشید. اعتقاد به صحت یک تصمیم است که آن را به نتیجه صحیح می‌رساند. ذهن ما تواناتر از آن چیزی است که می‌پنداریم. در مطالعه‌ای یک‌سوم افرادی که تحت شیمی‌درمانی قرار داشتند، دچار ریزش مو شدند. شاید با خود فکر کنید این نتیجه، چندان عجیب و شگفت‌آور نیست. قسمت شگفت‌آور این آزمایش در اینجا است که این گروه فقط فکر می‌کردند تحت شیمی‌درمانی قرار دارند و در حال مصرف دارو‌های مربوط به شیمی درمانی هستند، درحالی‌که واقعیت این بود که در تمام آن مدت، به آنها دارویی بی‌خاصیت داده می‌شد. آنها چون فکر می‌کردند باید دچار ریزش مو شوند، دچار ریزش مو ‌شدند. دنیای اطراف ما، تفکر و ذهنیت ما را به‌طور کامل تحت کنترل ندارد، اما محیط و جهان اطرافمان بیش از آنچه فکر می‌کنیم، ما را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
اگر تصمیمی می‌گیرید، با تمام قلب و روح خود نسبت به آن متعهد باشید. این تعهد و علاقه، می‌تواند یک تصمیم بد را به یک تصمیم خوب تبدیل کند. گاهی اوقات، یک تصمیم بد، فقط به کمک اراده‌ای که در پس آن قرار گرفته است، به تصمیمی خوب بدل می‌شود. همان‌طور که ویلیام جیمز گفته است: «اغلب، ایمان راسخ به نتیجه غیرمطمئنی که پیش روی ما قرار دارد، آن را به واقعیت بدل می‌کند
منبع: کتاب ۵۳ اصل تصمیم‌گیری- انتشارات نص





۱۵ روش برای آنکه روز خود را با انگیزه آغاز کنید.

بارها شده است که صبح با صدای زنگ از خواب بیدار شده اید و این جملات را با خود گفتید: “اَه، دوباره صبح شد. باید دوباره به آن شرکت لعنتی بروم”. زنگ ساعت را برای ۱۰ دقیقه دیگر کوک می کنید و ۱۰ دقیقه دیگر ساعت مجدداً زنگ می زند. دوباره همان جملات و ساعت برای ۵ دقیقه دیگر کوک می شود. نهایتاً پس از ۵ دقیقه بیدار می شوید. در حالی که انگیزه لازم را برای شروع یک روز پر انرژی با جملاتی که گفته اید از خود گرفته اید.


در این مقاله می خواهم شما را با ۱۵ روش برای آنکه صبح خود را با انگیزه شروع کنید، آشنا کنم.

درخواست من از شما این است که پس از خواندن هر روش در ذهن خود تجسم کنید تاثیر این کار زمانی که صبح از خواب برمی خیزید بر شما چیست و این کار چقدر انگیزه شما را برای آغاز یک روز پر از انرژی مثبت افزایش می دهد.

بیایید به بررسی این روشها بپردازیم.

۱- بزرگترین رویاهای خود را به یاد آورید.

این کار بسیار ساده است. بارها این روش را در مقالات و کتابهای گوناگون خوانده اید. حتی در فیلم راز به این روش اشاره شده است. یک تخته وایت برد تهیه کرده و بزرگترین رویاهای خود را بر روی آن یادداشت کنید. یا اینکه تخته آرزوهای خود را که قبلاً آن را تهیه کرده اید دقیقاً جایی که صبح بتوانید با اولین نگاه پس از بیدار شدن آن را ببینید، آویزان کنید. حتی بر روی تخته وایت برد می توانید جملات انگیزشی از بزرگان موفقیت یادداشت کنید. می توانید اهداف روزانه، هفتگی، ماهانه یا سالیانه خود را بر روی آن بنویسید تا هر روز صبح با یادآوری آنها انرژی فوق العاده ای از دیدن آنها به دست آورید. در خصوص تخته آرزوها به زودی مقاله ای در اختیار شما قرار خواهم داد.

۲- فقط به امروز توجه کنید.

شما می توانید در گذشته یا آینده خود فرو بروید. ماجراهای مختلف را در ذهن خود بیاورید و مدام با آنها کلنجار بروید. جملات یا عکس العمل هایی را که در موقعیت های مختلف می توانستید انجام دهید و ندادید را مرور کنید و پیوسته با دیگران در ذهن خود چالش کنید. به نظر شما این کار چه سودی برای شما دارد؟

جز اینکه زمانی را که می توانستید برای رسیدن به هدفتان به کار ببرید صرف موضوعی کرده اید که گذشته است؟ می دانید در همین زمان افراد زیادی بر روی اهدافشان تمرکز کرده اند و با قدمهایی کوچک راه بلند موفقیت را طی می کنند؟

از گذشته درس بگیرید، تجربه بیاندوزید اما در آن فرو نروید. شما به عنوان یک انسان موفق باید بتوانید ذهن خود را کنترل کنید. اگر بتوانید با کنترل ذهن، فقط به اهداف خود فکر کنید، مطمئن باشید که به هدف خود خواهید رسید.

به نحوه جاری شدن آب دقت کنید. در هر بخش از مسیر پیشروی خود که به سنگ یا سدی برخورد می کند به جای متوقف شدن و صرف انرژی جهت از بین بردن آن با تغییر جهت، همراه کردن و یا سر ریز شدن مسیر خود را ادامه می دهد.

۳- فقط ۳ کار مهم را در لیست کارهای روزانه خود قرار دهید.

لیست کارهای روزانه خود را از موارد مختلف پر نکنید. درست است که شما می خواهید در طی زمان یک شبانه روز تا آنجا که ممکن است کارهای مختلفی را در مسیر اهدافتان انجام دهید، اما فقط ۳ کار را که از همه مهمتر است انتخاب کرده و به خود قول بدهید که تنها پس از انجام این ۳ کار به پیگیری سایر امور خواهید پرداخت.

این کار به شما کمک می کند بر روی مهمترین امور روزانه خود تمرکز کنید و پس از انجام موفق آنها با انگیزه و سرعت بیشتری به سمت هدف خود حرکت نمایید.

۴- نظم را تمرین کنید.

نظم در انجام امور از مهمترین وظایف یک انسان موفق است. در رعایت نظم است که ما آزادی را بدست می آوریم. با دستیابی به آزادی ما فرصت انجام امور بیشتری را می یابیم، پیشرفت کرده و لَختی را از خود دور می کنیم.

امروز صبح فقط به کارهایی که امروز باید آنها را انجام دهید فکر کنید. کارهای روزهای دیگر مهم نیست. این خود تمرین نظم است و نظم چیزی نیست که با یک بار انجام تمام شود. باید هر روز نظم را تمرین کنید.

از کسانی که موفق هستند سوال بپرسید که نحوه و زمان انجام امور زندگی آنها چگونه است؟ قطعاً پاسخی که از ایشان دریافت می کنید، حاوی نظم در انجام امور روزمره آنها است.

از یک قهرمان ورزشی پرسیدند که چه زمانهایی ورزش می کنی؟ او در پاسخ گفت : “هر روز، و هیچ روزی را نیز از دست نمی دهم، زیرا می دانم که اگر یک روز را از دست دهم، برای از دست دادن آن در روزی دیگر دلیلی برای خود خواهم آورد.

برای موفق شدن مانند افراد موفق تمرین کنید. آنها نظم را سرلوحه کارهای خود قرار داده اند و موفق شده اند. پس شما هم چنین کنید. هر روز نظم را تمرین کنید. طوری که جزئی از وجود شما شود.

۵- یک محیط الهام بخش برای خود خلق کنید.

محیط اطرافتان می بایست برای شما الهام بخش باشد. پیرامون خود را از تصاویری که برای شما الهام بخش و انگیزشی هستند، در محیطی تمیز و خلوت پر کنید. محیط شلوغ و درهم برهم باعث شلوغی ذهن شما نیز می شود. محیط کار خود را نیز آنگونه که دوست دارید و قوانین به شما اجازه می دهند از موارد الهام بخش پر کنید. جملات انگیزشی، تصاویر افراد موفق، تصویر هدفتان و …. می تواند نمونه ای از این موارد باشد. با توجه به آنکه بیشتر زمان خود را در طی شبانه روز در محل کارتان می گذرانید، سعی کنید این محیط را برای خود الهام بخش و انگیزشی کنید.

۶- لیستی از جملات انگیزشی را نزدیک میز کار و محل خوابتان داشته باشید.

خواندن این جملات به شما کمک می کند تمرکز کرده، خوشبین بوده و آگاه شوید که موفقیت به سرعت به دست نمی آید و اینکه موفقیت کار سخت، از خودگذشتگی و فداکاری زیادی را می طلبد.

۷- هر روز ورزش کنید.

برای آنکه با انگیزه باشید، می بایست افکار منفی را از خود دور کنید. اگر به لحاظ جسمی در وضعیت خوب و مناسبی باشید، این به شما کمک می کند با انرژی مثبت بیشتری به سمت اهداف خود پیشروی کنید.

برای مردان سلامت جسمانی به ترشح بیشتر هورمون تستسترون، که باعث کاهش افسردگی در آنها می شود، کمک می کند.

۸- اهدافی کوچک و قابل اندازه گیری برای خود تعیین کنید.

شما اهداف بزرگی دارید و مطمئن نیز هستید که آنها به اندازه کافی واضح نیز هستند. اما لازم است تا این اهداف بزرگ به اهداف کوچکتری که در مجموع آن اهداف بزرگ را بسازند، تقسیم شوند. سعی کنید این اهداف کوچک قابل اندازه گیری و انجام باشند. با این کار شما در هر لحظه می توانید میزان پیشرفت خود را بسنجید و بدانید در چه مرحله ای قرار دارید.

۹- در بازه های ۹۰ تا ۱۲۰ دقیقه ای کار کنید و بین این زمانها به استراحت بپردازید.

کار شما می بایست مشتاقانه، هدفمند و با تمرکز باشد. تحقیقات نشان داده اند که تمرکز پس از طی زمان ۹۰ دقیقه به تدریج کاهش می یابد.

در صورتی که پس از ۹۰ دقیقه کار مداوم، استراحتی کوتاه داشته باشید، این کار باعث ترشح هورمون آندروفین شده و علاوه بر اینکه تمرکز شما را افزایش می دهد موجب افزایش انرژی شما نیز می شود.

۱۰- بر روی اهداف کوچک تمرکز نکنید. بزرگ فکر کنید.

بر روی اهداف کوچکی که رسیدن به آنها خوشحالی شما را نیز در پی ندارد تمرکز نکنید. شما می بایست با تکمیل مراحل رسیدن به یک هدف خوشحال و هیجان زده شوید. اگر رسیدن به این هدف برای شما مهم نباشد، پس چگونه می خواهد به شما انگیزه بدهد؟

۱۱- هر هفته یکبار میز کار و محل زندگی خود را تمیز کنید.

اگر می خوهید همچنان با انگیزه باشید حداقل هفته ای یکبار میز کار و محل زندگی را تمیز و مرتب کنید. آشفتگی محیط بیرون شما، آشفتگی محیط درون شما را در پی خواهد داشت.

۱۲- در ماه حداقل به یک مسافرت کوتاه بروید.

خارج شدن از فضای فشار و سختی و حضور در طبیعت به شما کمک می کند، انرژی از دست رفته خود را به دست آورید. همچنین این حضور در طبیعت نیروی خلاقیت شما را نیز بهبود می دهد. لازم نیست پول زیادی خرج کنید. سعی کنید کمی از شهر و شلوغی های آن دور شده و تجدید انرژی کنید تا توان تمرکز شما افزایش یابد.

۱۳- به طور مداوم مطالعه کنید.

مردمان بزرگ و موفق کتاب می خوانند. کتاب بهترین دوست آنهاست. وبلاگ افراد موفق و مشهور را بخوانید. برای مثال بیل گیتس در وبلاگ خود دائماً در خصوص کتابهایی که می خواند توضیح می دهد. در تمام مطالعات من از افراد بزرگ، سیاستمداران، کارآفرینان یا فاتحان، افزایش دانش چیزی بوده است که همه آنها آرزوی آن را داشتند. اگر بزرگی در آینده را می خواهید، اکنون مطالعه کنید.

۱۴- از میزان انرژی خود یادداشت برداری کنید.

میزان انرژی و انگیزش خود را در یک هفته به طور مداوم یادداشت کنید تا بتوانید از آن الگو برداری کرده و پیشرفت کنید. کارهای مهم خود را طوری برنامه ریزی کنید که در زمانهایی که بیشترین انرژی و انگیزه را داشته اید انجام دهید.

۱۵- بر نبردهای ذهنی خود غلبه کنید.

در کتاب “بیندیشید و ثروتمند شوید“، ناپلئون هیل، به طور مداوم به نبردهایی که در ذهن ما می گذرد، اشاره می کند. افکار می بایست به شما کمک کنند تا در مسیر خود به سمت اهدافتان موفق شوید. حال ممکن است شما بپرسید چگونه تمام افکاری که به ذهنمان می آید را کنترل کنیم. شما ممکن است افکاری که وارد ذهنتان می شود را نتوانید کنترل کنید، اما باید این قدرت را داشته باشید تا بتوانید بهترین آنها را انتخاب و به آن توجه کنید.

ذهن خود را با افکار سازنده، مثبت و بزرگ پر کنید. به نگرانیها و ترسهای خود انرژی ندهید. آنها فایده ای برای شما ندارند و شما را از اهدافتان دور می سازند.





داستان موفقیت شهناز ربیعی، کار آفرین نمونه چهارمحال و بختیاری

هیچ وقت فکرش را نمی کردم که روزی پیازچه ها را تمیز و در خاک فرو کنم، تراکتور سوار شوم و پا به پای دیگر کشاورزان منطقه ام سیب زمینی و گندم بکارم.
شهناز ربیعی ۲۹ ساله، کارآفرین نمونه استان چهار محال و بختیاری است هر چند تصور نمی کرد سرنوشت اش با کشاورزی گره بخورد اما حالا «کشاورزی» را شغل پرافتخارش می داند: «تا راهنمایی در «فرادمبه» محل تولدم تحصیل کردم، دبیرستان بهیاری را در بروجن خواندم و لیسانس علوم اجتماعی را همان جا گرفتم. تصور هر شغلی را داشتم جز کشاورزی که حالا در بروجن به آن معروف شده ام.»
ربیعی با کمک چهار زن همکارش زمین وسیعی برای کشت و کار راه انداخته تا زنان سرپرست خانوار و خودسرپرست و نیز خانواده معلولان بروجن بتوانند در آن کار کنند. او سال های دوری را به یاد می آورد که برای کار به بهزیستی بروجن مراجعه می کند تا کاری مرتبط با رشته تحصیلی اش بیابد: «مسوولان بهزیستی گفتند که کار پشت میزنشینی (کارمندی) ندارند و اگر می توانم یک شرکت تعاونی تاسیس کنم و من هم به عنوان اولین فرد در بهزیستی بروجن این پیشنهاد را پذیرفتم.»
او سال ۷۷ شرکت «مددجویان بهزیستی خاص بانوان فرادمبه» را تاسیس کرد و عضوگیری اش هم از مددجویان نابینا، ناشنوا و معلول آغاز کرد اما برای ادامه کارش خانواده مددجویان را به کار دعوت کرد. از تجربه راه اندازی و تاسیس زمین کشاورزی می گوید: «هیات مدیره شرکت تعاونی در ابتدا ۲۰۰ هکتار زمین تقاضا کردیم اما به ما گفته شد که چون همگی زن هستید توانایی اداره این وسعت را ندارید و در نهایت با چانه زنی های فراوان به ما ۵۰۰ جریب زمین اجاره داده شد.» شهناز ربیعی که آن سال ها دختر مجردی بوده به خاطر تفکرهای سختگیرانه درباره دختران جوان، محدودیت فراوانی داشته اما هیچ یک از این محدودیت ها مانعش نمی شد: «اجاره زمین، گرفتن وام، تقاضای آب و برق برای زمین کشاورزی از جمله کارهایی هستند که آن سال ها در منطقه بروجن مردانه تلقی می شد اما من ایستادم و راهم را ادامه دادم.»
حتی زمانی که او و دیگر همکارانش توانستند زمین ۵۰۰ جریبی را اجاره کنند تازه اول راه بود: «پس از دو سال دوندگی زمین را اجاره کردیم اما با نهایت کم لطفی مواجه شدیم یعنی منبع آبی به زمین مان تخصیص داده شد که سه هزار متر از زمین فاصله داشت و همین طور برق که شش کیلومتر فاصله داشت.»
اما این مشکلات این کارآفرین نمونه را از پای نینداخت: «وام گرفتن را شروع کردیم. یک بار از بانک کشاورزی وام ۷۶ میلیون تومانی با بهره ۱۶ درصد گرفتیم و زمین را با کشت گندم و سیب زمینی و زعفران شروع کردیم. برای گرفتن این ۷۶ میلیون تومان زمین داران منطقه را شناسایی کردیم تا آن ها برایمان وثیقه بگذارند.»
او برای گرفتن وامی دیگر یک هفته بار سفر به تهران بست: «می دانستم که تفکرها درباره فعالیت اقتصادی زنان در تهران بازتر از منطقه خودمان است بنابراین برای تاثیرگذاری بیش تر، زندگی تمام اعضای معلول شرکت تعاونی را مستند کردم و در قالب سی دی به مسوولان تهران از جمله رییس یکی از بانک ها نشان دادم و در آخر هم موفق شدم ۱۰۰ میلیون تومان وام با بهره چهار درصد بگیرم.»
جدای مشکلات عمومی ناشی از محدودیت های فرهنگی و اجتماعی، شهناز جوان در عرصه خصوصی اش هم با مشکل مواجه شد: «در یک هفته ای که در تهران ماندم، پسر کوچکم را به خانواده شوهرم سپردم همان روز دوم سفر بود که با ماندنم مخالفت کردند و گفتند که مگر این کار چقدر اهمیت دارد که آن را بر پسرم ترجیح داده ا م. آن زمان با چالشی مواجه بودم که واقعا انتخاب یکی از این راه ها برایم بسیار دشوار شده بود اما من ماندن در تهران را انتخاب کردم.»
و یا در زمان مخالفت پدر و برادرانش با رفتن به بانک و کار در عرصه اقتصاد کشاورزی، ربیعی دست به کار شد: «چندین بار پدرم را به بانک بردم و بعد از آن به خانه معلولان و به او یادآوری کردم که تمام تلاش من به خاطر این معلولانی است که حامی ندارند و اگر من هم نباشم آینده تاریکی را خواهند داشت.»
با این کارها پدر شهناز کمی آرام شد و حالا او و برادرانش به حامیان این کشاورز نمونه تبدیل شده اند. کشاورزی که سال گذشته عنوان «زن نمونه استان» را هم به خود اختصاص داد.
شهناز ربیعی حالا با کمک زنان بروجن زمینی را به وسعت ۵۱ هکتار و نیم گندم، سیب زمینی و زعفران زیر کشت برده است و به گفته خودش توانسته خانواده بسیاری از معلولان بهزیستی را مشغول کار کند. وقتی با او خداحافظی می کنم دوباره کلمه «ما» را تاکید می کند: «حتما بگویید که من به تنهایی نمی توانستم این کار را انجام دهم، اگر کمک این زنان نبود نمی توانستم.» او در ادامه از طرحی می گوید که هنوز «ذهنی» است و عملی نشده است: «قرار است «طرح های زنجیره ای» را عملیاتی کنم مثلا اگر قرار است کاشت سیب زمینی را در دست داشته باشیم تا مرحله نهایی و فرآوری آن هم در اختیار ما باشد. اگر این اتفاق بیفتد کل منطقه بروجن پویا خواهد شد.»
دوباره خداحافظی می کند اما باز هم «فرادمبه» را به یاد می آورد که ۲۲ هزار نفر جمعیت دارد و ۹۵ درصد مردمانش کشاورزند و بهترین محصول شان هم سیب زمینی است: «فکر می کردم جزو پنج درصد غیرکشاورز خواهم شد چون تحصیلاتم چیز دیگری بود اما سرنوشت من هم با کشاورزی پیوند خورده و حالا اعتراف می کنم که عاشق کشاورزی هستم.»





7 راه موفقیت در تمام مراحل کاری‌


هرچه در کارتان باتجربه تر و متخصص تر می شوید برای رسیدن به موفقیت به علم، مهارت و استعداد نیاز دارید.

١- (خود)

وقتی اولین کارتان را به دست می آورید، اولین چیزی که از شما انتظار می رود مهارت های تکنیکی، درک خوب از تئوری و اصول حیطه کارتان است. از شما انتظار می رود دستورالعمل ها را به درستی و با اطمینان اجرا کنید.
خیلی زود در کارتان تکنیکی می شوید و علم زیادی در حیطه کارتان پیدا میکنید. متخصصی می شوید که فارغ التحصیلان جدید می توانند به خوبی از شما راهنمایی بگیرند و برای همکارانتان هم مشاور خوبی خواهید بود.


 

  • ابزارها

بعد از چند سال کم کم راه های بهتری برای انجام فعالیت هایتان پیدا می کنید. هدفتان انجام کار بیشتر، در مدت زمان کمتر و با تلاش کمتر خواهد بود. شما جوان، پرانرژی، و بسیار مشتاق به کار هستید. دیگر از کارهای تکراری و یکنواخت خسته خواهید شد.
از اینرو یا ابزارهای لازم برای آنرا خودتان می سازی و یا از ابزارهای موجود در بازار استفاده می کنید. درنتیجه دانش ابزارآلات موجود، طریقه استفاده و ماهر شدن در آنها بخش بسیار مهمی از لیست مهارت های شما خواهد شد.

  • مردم

وقتی مهارت های تکنیکی در حیطه کارتان به دست آوردید و در استفاده از ابزارآلات هم ماهر شدید، عملکردتان بسیار بهتر از همکارانتان خواهد شد. از اینرو شرکتی که برای آن کار می کنید، تصمیم می گیرد که شما را به کادر مدیریت ارتقاء درجه دهد. شما دیگر یک مدیر پروژه خواهید بود.
در برخی شرکت ها دو خط پیشرفت کاری وجود دارد، یکی نردبان مهارت تکنیکی است و دیگری نردبان مدیریت. ممکن است مسئولیت مدیریت پروژه را قبول نکنید و دوست داشته باشید که سِمَت متخصص فنی یا مشاور فنی را به دست آورید.
انتخابتان هرچه که باشد در این مرحله کارتان خواهید دید که همکارانتان که مهارت های مدیریتی بالاتری دارند، پاداش بیشتر، ترفیع سریعتر و حقوق بیشتری عایدشان می شود. درنتیجه در مرحله سوم شما چه مستقیماً مسئول بازده کاری یک تیم هستید یا مشاور و راهنمای پروژه های مختلفید، نیاز به مهارت های مدیریتی دارید.
پرورش روابط میان فردی، مذاکره، انگیزه، مربی گری و راهنمایی افراد تازه کار مستقیماً بعنوان یک مدیر پروژه یا ضمنی بعنوان متخصص فنی مهمترین نیاز این زمان شماست. با موفقیت در این جوانب بسیار موثرتر و کارامدتر خواهید شد و با سرعت و تلاش بیشتری به سمت موفقیت حرکت می کنید.

  • مشتری

یکی از مهمترین روابط و انتظارات که با آن روبه رو خواهید بود درمورد مشتری هایتان است.
مشتری دیگری که انتظارات و روابط او باید در ذهنتان باشد، مدیر کل تان، همکاران و سوپروایزرهای او هستند. این مشتری های مهم چه فکری درمورد شما می کنند؟ آیا منبع باارزشی برای آنها به حساب می آیید؟
متوجه خواهید شد که در زندگی فردی که مشتریانش را خوشحال و راضی نگه می دارد شناخت بیشتری پیدا می کند و سریعتر در کارش ترفیع می گیرد.

  • ابزارها و تکنیک های PM، اصول و روش پردازش

این روزها با تاکید بر کیفیت تحویلات هر کمپانی از تعداد زیادی ابزار و تکنیک های مدیریت پروژه استفاده می کند تا به بازده بیشتر و پایدارتری برسد. شما باید بتوانید در این ابزارها و تکنیک ها استاد شوید تا اطلاعاتی که مدیر کل تان نیاز دارد را فراهم کنید.
علاوه بر این باید درصدد راه هایی برای ارتقاء فرایند و بالا بردن بازده باشید. باید مطمئن شوید که همه کارکنان از اهمیت ارتقاء فرایندها آگاهند. همکار روبه رویی شماست که دقیقاً می داند چطور می تواند کاری را بهتر انجام دهد.

  • تیم های کارکردی، پروژه های پیچیده بزرگ

وقتی تیم های کارکردی را مدیریت می کنید به چیزی بیش از مهارت های مردمی، پروژه و ابزار نیاز دارید. شما به حمایت بسیار زیادی از طرف فرهنگ و طریقه کار شرکت نیاز دارید. فرهنگ تعاونی شرط لازم برای موفقیت چنین تیم هایی است. سیاست قرض گرفتن منابع خطراتی برای موفقیت پروژه ها خواهد بود.
در کار کردن با پروژه های پیچیده بزرگ نیاز به مهارت های مذاکره ای و انگیزشی، ارتباطی و تشویقی به میزان بالاتری دارید. باید مراقب خطرات احتمالی و مهارت های گزارشی باشید و اطمینان یابید که عملکردهای لازم انجام گیرد. برای پروژه های بزرگ، مسئله سوددهی باید دقیق تر بررسی شود. آیا سازمان ابزارهای لازم برای انجام آن را دارد؟ درغیر اینصورت باید بتوانید مقیاس ها و نقطه های بازرسی را تعریف کنید تا پروژه های بزرگ و پیچیده از نظر مالی سوددهی داشته باشند.

  •  مدیریت واحد تجارت

درست مثل مورد پروژه های بزرگ و پیچیده، شما بعنوان مدیر واحد تجرتی شرکت باید مراقب حاشیه سود باشید. شرکت دستاوردهای بلند و کوتاه مدن و اهداف واحد تجارتی را به یاد داشته باشید. باید بدانید که چطور آنها را خودتان با در نظر گرفتن وضعیت بازار، مشتری های کنونی و احتمالی، قدرت و ضعف تیمتان تعریف کنید.
بازار مدام در تغییر است. وجود تغییر تنها چیزی است که تغییر نمی کند. مشتری ها می آیند و می روند و پروژه های آنها نیازمند تغییر است. تکنولوژی تغییر می کند و این نیز روی پروژه های شما تاثیر می گذارد. تحقق نیازهای تیم باید از قبل برنامه ریزی شود تا پروژه های خوب را فقط به خاطر نبود مهارت انسانی از دست ندهید.
بنابراین به عنوان مدیر واحد بازرگانی شرکت شما شروع به بررسی مسیر حرکت شرکت می کنید.
اینها 7 مرحله اصلی دانش و مهارت هستند که باید در آنها خبره شوید. بااستفاده از راهکارهایی که در این مقاله ذکر شد و استفاده از توانایی ها و مهارت های خود می توانید همیشه در کارتان اول باشی



ریسمان و تفکر/ درس شیوانا

ریسمان ذهنی

شیواناشیوانا به همراه تعداد زیادى از شاگردان خود صبح زود عازم معبدى در آنسوى کوهستان شدند. ساعتى که راه رفتند به تعدادى دختر و پسر جوان رسیدند که در کنار جاده مشغول استراحت بودند. دختران و پسران کنار جاده وقتى چشمشان به گروه شیوانا افتاد، شروع کردند به مسخره کردن آنها و براى هر یک از اعضاى گروه اسم حیوانى را درست کردند و با صداى بلند این اسامى ناشایست را تکرار کردند. شیوانا سکوت کرد و هیچ نگفت.

وقتى شبانگاه، گروه به آنسوى کوهستان رسیدند و در معبد شروع به استراحت نمودند. شیوانا در جمع شاگردان سوالى طرح کرد و از آنها خواست تا اثرگذارترین خاطره این سفر یک روزه را براى جمع بازگو کنند. تقریبا تمام اعضاى گروه مسخره کردن صبحگاهى جوانان کنار جاده را به شکلى بازگو کردند و در پایان خاطره از این عده به صورت جوانان خام و ساده لوح یاد کردند.

شیوانا تبسمى کرد و گفت: شما همگى متفق القول خاطره این جوانان را از صبح با خود حمل کردید و در تمام مسیر با این اندیشه کلنجار رفتید که چرا در آن لحظه واکنش مناسبى از خود ارائه ندادید!؟ شما همگى از این جوانان با صفت ساده لوح و خام یاد کردید اما از این نکته کلیدى غافل بودید که همین افراد ساده لوح و بى‌ارزش تمام روز شما را هدر دادند و حتى همین الآن هم بخش اعظم فکر و خیال شما را اشغال کردند. اگر حیوانى که وسایل ما را حمل مى‌کرد توسط افسارى که به گردنش انداخته شده بود طول مسیر را با ما همراهى کرد، آن جوانان با یک ریسمان نامریى که خود شما سازنده آن بودید این کار را کردند!!! در تمام طول مسیر بارها و بارها خاطره صبح و تک تک جملات را مرور کردید و آن صحنه‌ها را براى خود بارها در ذهن خویش تکرار کردید.

شما با ریسمان نامریى که دیده نمى‌شود ولى وجود داشت و دارد، از صبح با جملات و کلمات آن جوانان بازى خورده‌اید. و آنقدر اسیر این بازى بوده‌اید که هدف اصلى از این سفر معرفتى را از یاد برده‌اید. من به جرات مى‌توانم بگویم که آن جوانان از شما قوى‌تر بوده‌اند! چرا که با یک ادا و اطوار ساده همه شما را تحت کنترل خود قرار داده‌اند و مادامى که شما خاطره صبح را در ذهن خود یدک بکشید هرگز نمى‌توانید ادعاى آزادى و استقلال فکرى داشته باشید و در نتیجه خود را شایسته نور معرفت بدانید.

یاد بگیرید که در زندگى همه اتفاقات چه خوب و چه بد را در زمان خود به حال خود رها کنید و در هر لحظه فقط به خاطرات همان لحظه بیندیشید. اگر غیر از این عمل کنید، به مرور زمان حجم خاطراتى که با خود یدک می‌کشید آنقدر زیاد می‌شود که دیگر حتى فرصت یک لحظه تماشاى دنیا را نیز از دست خواهید داد.





آشغال‌های میلیون دلاری!/ تفکر و ایده


facebooktwittergoogle_pluslinkedin

چند روز پیش یکی از دوستان من اسباب‌کشی داشت. در این اسباب‌کشی، کلی آت و آشغال جمع شد؛ از یک وسیلۀ خراب گرفته تا کاغذ و سی‌دی‌های غیرقابل استفاده و خرده پارچه و… خیلی چیزهای دیگر. همۀ کسانی که خانه‌تکانی می‌کنند یا اسباب‌کشی، با این پدیده آشنا هستند.

اصولا ما افراد بشر، تمایل زیادی داریم برای آشغال جمع کردن! اما برای دور ریختن این آشغال‌ها چه کار می‌توانیم بکنیم؟ شما چه کاری می‌کنید؟

Brian Scudamoreیک روز، آقایی در کانادا این سوال را از خودش پرسید و می‌دانید که «سوال به ذهن قلاب می‌شود»؛ و حاصلش شد تاسیس یک شرکت آشغال جمع‌کُنی که الان ۱۷۵ شعبه در کانادا،  آمریکا و استرالیا دارد.

آقای «برایان اسکادِمور» در سال ۱۹۸۹ وقتی یک کامیون یدک‌کش آشغال جمع‌کنی را در ونکوور دید، تصمیم گرفت کسب‌وکارش را بر پایۀ زدودنِ خرت و پرت‌ها و آشغال‌ها ایجاد کند.

او یک کامیون کوچک دست‌دوم را به‌قیمت ۷۰۰ دلار خرید، و با این شعار که «ما آشغال‌های شما را در یک چشم به‌هم زدن جمع می‌کنیم» کارش را آغاز کرد.

آقای اسکادمور که خودش آن زمان دانشجو بود، وقتی که کسب‌وکارش توسعه پیدا کرد، دانشجوهای دیگر را هم استخدام کرد. بعضی از این افراد، در کوچه‌ها کشیک می‌دادند تا آشغال‌هایی را که توسط شهرداری جمع نشده بود، با خودشان ببرند.

در سال ۱۹۹۳، آقای اسکادمور که یک سال و نیم به فارغ‌التحصیلی‌اش مانده بود، ترک تحصیل کرد تا فقط روی کارش تمرکز کند.

این شرکت حالا با ۱۷۵ شعبه‌اش و بیش از ۱۷۰۰ کارمندش، قراردادهای بزرگ هم می‌بندد؛ و حتی جمع‌آوری و بازیافت زباله‌ها و نخاله‌های به‌جا مانده از حوادثی مثل گردبادها و طوفان‌ها هم به این شرکت سپرده می‌شود.

کامیون‌های این شرکت از سال ۲۰۰۷ به فناوری‌های پیشرفتۀ ارتباطی مجهز شدند؛ از جمله جی‌پی‌اس و امکان ارتباط کامیون‌ها با هم، رهگیری آنها از دور، و همچنین دستگاه‌های کارت‌خوان بی‌سیم برای پرداخت پول. وب‌سایت این شرکت نیز هم‌اکنون با امکانات متنوع از جمله رزرو خدمات و ثبت اینترنتی سفارش‌ها، کار مشتریان را هر چه سهل‌تر کرده است.

junk-truck-2تماس تلفنی با این شرکت نیز بسیار راحت است. شمارۀ این شرکت ?G1-800-GOT-JUNK است که همان نام شرکت نیز هست (?Got junk یعنی «آشغال دارید؟» و برای گرفتن این شماره، باید عددهای متناظر با هر کدام از حروف را روی صفحه‌کلید تلفن شماره‌گیری کرد.) نشانی وب‌سایت شرکت نیز همین است (بدون خطوط تیره و علامت سوال)، و این نشان می‌دهد که مدیر و بنیان‌گذار شرکت چه راهکار و دید خوبی در زمینۀ برندسازی و جا انداختن آن داشته است





بررسی علل موفقیت سه شركت بزرگ آسیایی سانیو، سونی و سامسونگ/تکنیک تجارب مرجع


بنام خدا

یك نكته از هزاران................

بررسی علل موفقیت سه شركت بزرگ آسیایی سانیو، سونی و سامسونگ 

پیشرفت شركتها و كارخانه های تولیدی مرهون مدیریت درست مدیران آنها می باشد بنیانگذاران شركت های موفق معمولا" ایده های بزرگی در سر دارند و بر این باور استوارند كه باید جهانی فكر كرد و محلی عمل كرد. تفكر جهانی باعث می شود تا مشكلات كوچكی كه ممكن است پیش آید به راحتی و با دید باز مرتفع گردیده و مدیران موفق را به سر منزل مقصود برساند. از لحاظ رتبه بندی از بین 500 شركت برتر جهان سه شركت موفق آسیایی را انتخاب كرده و مورد بررسی قرار می دهیم تا با كم وكیف فعالیتهای آنها تا حدودی آشنا شویم و از این الگوهای موفق در مسیر حركتمان استفاده نماییم.

شركت سانیو ( Sanyo Electric )

شاید مهمترین و اصلی ترین ویژگی شخصیتی بنیانگذار شركت سانیو، توشیو ایو را بتوان این نكته را در نظر گرفت كه با وجود اتفاق ازدواج كونوسوكی ماتسوشیتا بنیانگذار شركت ماتسوشیتا با خواهرش و اشتغال به كار در شركت آنها و همكاری و همراهی در ارتقای جایگاه شركت ماتسوشیتا، هیچگاه استقلال شخصیت خود را از دست نداد و با وجود بحرانهای بزرگی كه در زندگی شخصی و كاری برایش پیش آمد، شركت مستقل سانیو را تاسیس كرد. نقش و تاثیر عملیاتی و مدیریتی او تا سال 1947 كه كارخانه های سانیو را تاسیس و 1950 كه آن را به شركت تبدیل كرد، در در شركت ماتسوشیتا انكار ناپذیر است. این اعترافی است كه خود ماتسوشیتا كرده است. توشیوایو با داشتن آن روحیه مصمم و تنوع طلب، گرچه از تولید لامپ های دوچرخه آغاز كرد، به سرعت در حوزه های بسیار متنوع لوازم الكتریك خانگی، نیمه هادیها و بویژه حوزه فناوری انرژی نوین نظیر باتریهای مختلف وارد شد و در این حوزه اخیر جایگاه قابل اعتنایی در جهان به دست آورد. سانیو اكنون در آغازین سالهای هزاره سوم، با انجام پروژه تحول ساختاری و ترسیم چشم انداز جدید برای شركت، امید دارد كه در سال 2010 بتواند جایگاه مناسبی در میان شركت های هم طراز كسب كند.

تاریخچه

این موضوع قابل پیش بینی نیست كه اگر كونوسوكی ماتسوشیتا، كارآفرین بزرگ ژاپنی و بنیانگذار و مدیرعامل شركت ناسیونال/ پاناسونیك، با یكی از خواهران توشیوایو ازدواج نمی كرد سرنوشت بنیانگذار شركت سانیو، توشیوایو اكنون چه بود. او به حرف داماد خانواده خود گوش داد و در سال 1917 زمانی كه 15 سال داشت، به همراه خواهرش و ماتسوشیتا به اوزاكا رفتو در یك خانه اجاره ای به همراه آنان سكنی گزید تا روزها كار كند و شبها به تولید سرپیچهای لامپ و سوكت های الكتریك مشغول شود. پس از مدتی، با اجازه و تشویق ماتسوشیتا، تصمیم گرفت برای افزایش دانش خود در زمینه الكترومكانیك درس بخواند. دو سال متوالی، عصرها پس از اتمام كار به تحصیل پرداخت. در سال 1920 با موافقت ماتسوشیتا، دفتر فروش محصولات شركت را در توكیو راه انداخت و با استفاده از روش فروش خانه به خانه به توفیق بزرگی دست یافت. توشیوایو به سرعت مراحل ترقی را در شركت ماتسوشیتا طی می كرد. در سال 1935 پست های عالی را در زیر مجموعه های شركت ماتسوشیتا به عهده داشت. با ریاست او بر یكی از این مجموعه ها در سال 1943، او شركت ساخت كشتی راه انداخت و ایده اش آن بود كه اجزا را در جا مونتاژ كند. بلافاصله پس از جنگ جهانی دوم به فكر راه انداختن كسب و كار مستقل افتاد. ماتسوشیتا در این زمینه نیز به او كمك كرد و پیشنهاد داد كه كار تولید لامپ های رومیزی و لامپ های دوچرخه و چراغ قوه های خانگی را در یكی از كارخانه های زیر مجموعه شركت او پی بگیرد. این اتفاق در سال 1947 روی داد و كارخانه های سانیو شروع به كار كرد. اولین محصول این كارخانه ها، تولید انبوه لامپ دوچرخه بود كه توسط دینام دوچرخه روشن می شد و تحت نام تجاری ناسیونال و توسط شركت ماتسوشیتا فروخته می شد. اما مشكلات متعدد وبحرانهای گوناگون بر سر راه او ظاهر شد. توشیوایو با ارداه ای آهنین مشكلات مربوط به ضعف نور و شكستن كاسه لامپ را به مرور مرتفع كرد. آتش گرفتن كارخانه و خاكستر شدن آن نیز تاثیری بر عزم او در تداوم راهی كه برگزیده بود، نگذاشت. در یكی دو حادثه انفجار و تصادف نیز جان سالم به در برد. سه سال بعد، در 1950 توشیوایو شركت سانیو الكتریك را تاسیس كرد و خود به عنوان مدیر عامل آن كار را تداوم بخشید. فرزندش ساتوشی ایو نیز كمكم در كنارش قرار گرفت و در مدیریت كارخانه به او كمك می كرد. در سال 1952 اولین مدل رادیو از جنس پلاستیك توسط شركت سانیو عرضه شد. سال بعد اولین گام برای الكتریكی ساختن لوازم خانگی از سوی شركت برداشته و اولین مدل ماشین لباسشویی ارائه شد. قبل از آن نیز مدل صنعتی این نوع لباسشویی ساخته شده بود. در همین سال اولین مدل تلویزیون سیاه و سفید توسط سانیو ساخته شد. ارتباط خوب سانیو و سونی در پشتیبانی از نوار بتاماكس ویدئویی سونی تا اواسط دهه 1980 ادامه داشت. در سال 1956 اولین مدل رادیویی ترانزیستوری تولید شد.

سال بعد یخچال و سال پس از آن، تهویه مطبوع و جاروبرقی به محدوده تولیدات شركت افزوده شد. در سال سانیو، 1960 اولین مدل ضبط صوت و فریزر و تلویزیون رنگی را به بازار عرضه و در 1961 اولین مركز تحقیق و توسعه شركت را راه اندازی كرد و اولین مدل سیستم تهویه مطبوع جدا شونده خانگی را ارائه كرد. در سالهای بعد، سیر تولیدات شركت ادامه یافت و سپس اولین مدل آب سرد كن، لامپ اضطراری، ریش تراش قابل شارژ، باتری قابل شارژ نیكل- كادمیم، اولین مدل مایكروویو تجاری و جاروبرقی با مخزن جدا شونده گرد و غبار روانه بازار شد. در دهه 1970، شركت، فناوری فراوری ضایعات پلاستیك را توسعه داد. در این دهه اولین مدل تلویزیون رنگی با كنترل از راه دور، اولین مدل فریزر از نوع جذبی، اولین ماشین بسته بندی اتوماتیك، سیستم رایانه ای برای پذیرش هتل ها ماشین حساب نازك با باتری لیتیم و اولین باتری های سیلیسی خورشیدی توسط شركت عرضه شد و سانیو سرمایه گذاری زیادی در طرح توسعه فناوری های انرژی خورشیدی و هیدروژنی انجام داد. در دهه 1980، اولین لامپ LED  كاملا" رنگی، دستگاه پخت الكترومغناطیسی، اولین سلول سوختگی اسید فسفریك، اولین باتریهای نیكل- كادمیمی برای ماهواره ها و اولین سیستم فریزر از نوع شیمیایی توسط شركت به بازار آمد. در 1989 شعار شركت چنین تعیین شد: ما مراقب انسانها و زمین هستیم. در دهه پایانی قرن پیش نیز سانیو اولین سلول سوختگی اسید فسفریكی قابل حمل را ساخت. همچنین ساخت فریزر با كمترین دمای ممكن در جهان ( 152C- )، اولین دوچرخه الكتریك، دوربین دیجیتال، منبع قدرت 26 هزار كیلو واتی، ماشین لباسشویی فراصوتی، اولین اجاق فولادی ضد زنگ خانگی را نیز انجام داد و به بازار كسب و كار تلفن ماهواره ای نیز وارد شد. در سال 2000 همزمان با پنجاهمین سالگرد تاسیس شركت، سانیو با پنج میلیارد باتری نیكل- كادمیم برترین تولید كننده این محصول در جهان محسوب می شد.

در آغاز قرن جدید، سانیو برای تامین سیستم باتریهای هیبریدی نیكل- فلزی خودروهای هیبریدی با شركت فورد قراردادی منعقد كرد. در همین سال علاوه بر افتتاح موزه یاد بود سانیو، اولین ماشین لباسشویی بدون نیاز به شوینده عرضه شد. در سال 2003، سانیو یك شبكه توسعه یافته فناوری را در زمینه محصولاتی نظیر ماشین لباسشویی، فریزر، یخچال، تهویه مطبوع و سایر لوازم خانگی با همكاری شركت های شارپ، توشیبا و میتسوبیشی راه اندازی كرد. در سال 2004، یك میلیارد باتری لیتیمی- یونی توسط شركت تولید شد. سال 2005 نیز برای سانیو نقطه عطفی بود، زیرا در این سال پروژه تحول سانیو اعلام و چشم انداز جدید شركت تعیین شد.

چشم انداز

با اعلام پروژه تحول شركت در سال 2005، چشم انداز جدید سانیو نیز با عنوان THINK GAIA عنوان شد: سانیو با زمین به عنوان یك موجود زنده برخورد می كند و محصولاتی كاملا" همخوان با آن عرضه می دارد. برای رسیدن به این مقصود، شركت، یك رویكرد سه وجهی در حوزه های زیست محیطی، انرژی و سبك زندگی ارائه داده است. در هر یك از این حوزه ها، سانیو، ایده های سنتی را باز تعریف كرده است و با نگاهی جدید، از منابع متمایز فناوری استفاده می كند تا بتواند شركت را به سمتی ببرد كه زندگی و زمین را از خود راضی نگه دارد. این چشم انداز سبب می شود زمینی زیبا برای نسل آینده وجود داشته باشد. هدف سانیو تبدیل شدن به شركتی متمایز است كه در زندگی و در اجتماع انسانی سهمی ایفا كند.

ارزشها و فرهنگ سازمانی

اصول اخلاقی و ارزشهای شركت سانیوعبارتند از:

1- صداقت؛ ما با صداقت كار می كنیم:

- غرور و هیجان؛ احترام به قوانین و قواعد رقابت؛ چشم انداز جهانی.

2- مشتری مداری؛ ما می خواهیم مشتریان خود را راضی نگه داریم:

- كاری كه انتظارات را برآورده سازد؛ كار با كیفیت بالا؛ كاری كه اعتماد مشتریان را جلب كند.

3- خلاقیت؛ ما حوزه های جدید را بر روی خود می گشاییم:

- با خلق بازارهای جدید؛ با سرآمدیو هدف گذاری والا؛ با نو آوری.

4- اعتماد متقابل؛ ما محیط كاری ایجاد می كنیم كه نقطه نظرات آزادانه طرح شوند:

- با محیط كاری با نشاط و باز؛ با محیط كاری شوق انگیز؛ با انجام درست وظیفه. 5- تعهد اجتماعی؛ ما بازده خود را در مدیریت كسب و كار و توزیع سود عادلانه به حداكثر می رسانیم:

- با حضور موثر و قوی در اجتماع؛ با گشودگی؛ هماهنگ، همخوان با محیط زیست.

تحقیق و توسعه

اولین مركز تحقیق و توسعه شركت در سال 1961 افتتاح شد. مركز توسعه محصول نیز در سال 1970  و مركز تحقیقات انرژی های نوین برای دستیابی به نسل جدید باتری ها در سال 2002 به فعالیت مشغول شد. زمینه های اصلی تحقیق و توسعه در شركت عبارت است از:

1- انرژی نرم شامل فناوری سلول های خورشیدی، باتری های شیمیایی نسل جدید، مواد نوین؛

2- شبكه و ارتباطات راه دور شامل ارتباطات و توزیع مطمئن و ایمن محتوای دیجیتال؛

3- دستگاه ها شامل دستگاه های فركانس بالا، سیستم ها بر روی یك تراشه، دستگاه های فوتونی؛

4- مكاترونیك شامل فناوری های روبوتیك؛

5- انرژی حرارتی شامل سلول های سوختی، فناوری كاربرد 2CO و الكترونیك؛ 6- فناوری زیستی شامل فناوری آبرسانی و فناوری های محیط زیست؛

7- ارتباط انسانی شامل شبكه های خانگی، اطلاعات صوتی، فناوری پردازش عكسها؛

8- فناوری دیجیتال شامل دوربینهای دیجیتال و تلفن های همراه.

منابع انسانی

سانیو فلسفه مدیریت خود را چنین تعریف كرده است: ما متعهد شده ایم كه به یك مؤلفه ضروری در زندگی مردم سراسر دنیا تبدیل شویم. شركت سانیو می خواهد با توسعه فناوری های متمایز و ممتاز و عرضه و ارائه محصولات و خدمات عالی، به شركتی قابل اعتماد و اطمینان تبدیل شود و مثل خورشید، برای همه مردم جهان ضروری جلوه كند. این سخن برگرفته از كلام بنیانگذار سانیو، توشیو ایو است كه گفته بود: ما می خواهیم شركتی باشیم كه مثل خورشید، به سیاه و سفید و هر نژاد و قبیله و سرزمین بتابیم. اسمی نیز كه بنیانگذار شركت انتخاب كرده بود، سانیو به معنای سه اقیانوس است: اطلس، آتلانتیك و هند، یعنی همه دنیا.       منابع انسانی شایسته در كنار فناوری های نوین و محصولات و خدماتی عالی، اصلی ترین دارایی های شركت محسوب می شود. در سال 2006 تعداد كاركنان شركت به 106389 نفر رسید كه 53 درصد آنها زن و 47 درصد مرد هستند. از این تعداد، 60 درصد در آسیا، ( 32 درصد در ژاپن ) و بقیه در اروپا، آمریكای شمالی و سایر نقاط هستند.   

مركز آموزش شركت در سال 1978 در شهر كوبه افتتاح شد. اخیرا" شركت برای كاركنان تازه استخدام شده خود شرایط ویژه ای در نظر گرفته است. آنها در یك دوره پنج ماهه در مركزی كه شركت تدارك دیده است، در كنار هم زندگی می كنند و همه چیز را از نیازمندیهای اولیه شغلی تا انتظارات سازمانی و راه تعالی را یاد می گیرد. آنها همواره این سخن بنیانگذار را فراروی خویش می بینند كه گفته است: شما باید قلب و روح خود را در انجام وظیفه خویش به كار گیرید. فرق نمی كند كه شما در خط تولید كار كنید یا در فروش، شما باید همواره با بالاترین بازده در دسترس باشید، به روش علمی كار كنید، دقیق باشید و بیشترین توجه را به كوچكترین جزئیات كاری معطوف دارید.

فروش

درآمد شركت در سال 2006 به 1/21 میلیارد دلار رسید و از این لحاظ در رتبه 300 فهرست 500 شركت برتر جهان جای گرفت. در حوزه صنعت الكترونیك نیز، شركت در جایگاه 13 و پس از شركتهای زیمنس، هیتاچی، سامسونگ، ماتسوشیتا، سونی، LG، توشیبا، میتسوبیشی و شارپ قرار گرفته است.

بنیانگذار

توشیوایو بنیانگذار سانیو در 1902 در خانواده ای فقیر متولد شد. در 13 سالگی پدرش را از دست داد و در مغازه عمویش به كار مشغول شد. پس از لزدواج یكی از خواهرانش با كونوسوكی ماتسوشیتا بنیانگذار شركت ناسیونال/ پاناسونیك، به توصیه او به شركتش پیوست تا او را در كسب و كار كوچك وسایل الكتریك خانگی یاری دهد. او در كمك به ماتسوشیتا از هیچ كوششی دریغ نورزید و پپشتكار و استحكام اراده خود را در این راه نشان داد. زمانی كه برای سربازی به شهر دالیان چین رفت، عاشق دختر یك مغزه دار تنباكو فروش شد و به او پیشنهاد داد تا مغازه اش را در اختیار فروش محصولات ماتسوشیتا قرار دهد. اما او نپذیرفت و آن وصلت سرنگرفت. 70 سال بعد یكی از شعبه های اصلی سانیو در شهر دالیان چین تاسیس شد. پس از برگشت به ژاپن ازدواج كرد، اما خیلی زود همسرش فوت كرد و بحرانهای فردی و كاری طاقت فرسایی برای او پیش آمد كه با عزم و اراده قابل تحسین همه را پشت سر گذاشت. پس از جنگ جهانی دوم، كسب و كار خود را با صلاحدید ماتسوشیتا جدا و شركت سانیو را تاسیس كرد. وقتی در 1947 اولین كارخانه اش را در زمینه تولید لامپ های دنیای دوچرخه راه انداخت، خطاب به كاركنان محدودش گفت: اگر تصور كنیم كه نیمی از مردم دنیا دوچرخه سوار می شوند، بیش از یك میلیارد مشتری خواهیم داشت. پس تقاضا برای این محصول زیاد است. رؤیای من آن است كه نیمی از تمام دوچرخه های جهان از لامپ های ما استفاده كنند. توشیوایو در 1968 در گذشت. ماتسوشیتا در جریان بزرگداشت او گفت: من بیش از هر كس دیگر با او زندگی كرده ام؛ از 14 سالگی كه مدرسه را ترك گفت و نزد من شروع به كار كرد. او یك روحیه فوق العاده قوی داشت. همه چیز شركت ماتسوشیتا نتیجه كار سخت توشیو است، زمانی كه با شركت ما كار می كرد.

آینده

سانیو در سال 2005، پروژه تحول شركت و چشم انداز جدید خود را اعلام كرد. پورتفوی كسب و كار سانیو برای سال 2010 عبارت است از:

- كسب مزیت رقابتی در بازار؛

- رشد پایدار در بازار؛

- توانایی پایدار نگهداشتن سود؛

- كسب فناوری های نوین؛

- كسب ظرفیتهای بازار؛

- تجدید ساختار؛

- افزایش ظرفیتهای حرفه ای گری؛

تحول ساختاری شركت شامل سه مرحله آماده سازی، تجدید ساختار و رشد است. مدیر عامل جدید شركت سی ایشیرو سانو كه چند ماهی است به این سمت برگزیده شده است، می گوید: قصد دارم تمامی كاركنان را در جهت واحدی حركت دهم تا بتوانند توقعات سهامداران را برآورده سازند و ارزشهای سازمانی را ارتقا دهند. آنها را تشویق می كنم كه هر یك مستقل عمل كنند و تحول ساختاری را به انجام رسانند.

شركت سونی ( SONY )

در اكتبر سال 1945 زمانی كه دو مهندس هوشمند ژاپنی در اتاق كوچكی در طبقه سوم آپارتمانی در توكیو، كه تنها ساختمان سالم بر جای مانده در میان شاختمان های ویران اطراف خود بود، با هم پیمان بستند تا كارهایی را انجام ندهند كه دیگران انجام می دهند، نهال شركت سونی كاشته شد. این نهال نورسته با تغذیه از اندیشه خلاق و نو آورانه موریتا و ایبوكا روز به روز بارورتر گشت و میوه های متعدد و متنوع به همگان ارزانی داشت. شاید كمتر شركتی را در عرصه محصولات الكترونیك در دنیا بتوان سراغ گرفت كه چنین تنوع محصول نوآورانه را داشته باشد. سونی همواره پیشگام بوده و می خواهد پیشگام باشد. سونی تنها به عرضه رادیوی ترانزیستوری، تلویزیون، ویدئو، دوربین فیلمبرداری، دوربین دیجیتالی، واكمن، واچمن، میكروفن، تلفن همراه و... اكتفا نكرده و عرصه های دیگری همچون سرگرمی و بازی و حتی خدمات مالی و بانكی را نیز تجربه كرده است حضور بی دلیل دهها ساله در زمینه عرضه ابداعات و فناوریها و محصولات متنوع الكترونیك در سراسر جهان، نام ساده سونی را در همه جا شناسانده است. حضور موریتا در آمریكا و اروپا، سونی را در جرگه پیشروان عرصه جهانی سازی شركت ها قرار داد. امروزه بیش از 70 درصد درآمد شركت در خارج از ژاپن به دست می آید و بیش از 60 درصد كاركنان این مجموعه عظیم صنعتی و اقتصادی در جایی غیر از ژاپن مشغول كار هستند.

تاریخچه

در بحبوحه جنگ جهانی دوم، مهندس جوان تیز هوش ژاپنی، ماسارو ایبوكا كه نایغه اختراع بود در شركت خود به نام ‹‹ ابزار دقیق ژاپن ›› كار می كرد. همزمان آكیو موریتا كه رویایش ساخت یك گرامافون الكتریك بود و تازه از دانشگاه اوزاكا در رشته فیزیك فارغ التحصیل شده بود به عنوان افسر نیروی دریایی در دفتر فناوری مشغول به كار و با ایبوكا آشنا شد. این دو در سال 1946 شركت مهندسی مخابرات توكیو ( TOKYO Tsashin Kogyo ) را تاسیس كردند. شركتی كه با سرمایه اولیه 500 دلار و حضور 20 نفر آغاز به كار كرد و سنگ بنای شركت عظیم سونی محسوب شد. در سال 1985 شركت نام خود را به ‹‹ سونی ›› تغییر داد كه از لغت Sound اخذ شده است، زیرا گرچه اولین محصول شركت، پلوپز برقی بود اما مهمترین محصول شركت، رادیوی ترانزیستوری و سپس محصولات صوتی متنوع بود. در مدت همكاری این دو دوست مبتكر، ایبوكا بیشتر وقت خود را بر روی انجام تحقیقات فناوری و توسعه محصول متمركز می كرد و موریتا به گسترش سونی در مناطق مختلف دنیا، جهانی سازی شركت، توجه به مسائل مالی، توسعه منابع انسانی و ورود به دنیای نرم افزار دست می زد. در سال 1950 اولین ضبط صوت نواری كه شركت آن را مدل G نام نهاده بود به بازار عرضه و سالهای بعد مدلهای متنوع تری از این محصول ارائه شد. اولین رادیوی ترانزیستوری جهان با مارك 55- TR در سال 1956 با قیمت 13800 دلار و ابعاد 32*71*112 میلیمتر توسط شركت روانه بازار شد. در سال 1959 اولین تلویزیون ترنزیستوری 8 اینچی از سوی شركت به دنیا عرضه شد.سه سال بعد، سونی مدل 5TV-303 كه كوچكترین و سبك ترین تلویزیون رنگی در زمان خود بود را ابداع كرد.

در سالهای 1936 و 1964 شركت سونی، ویدئو، میكروفن، ماشین حساب الكترونیكی و تلویزیون كروماترون را به بازار عرضه كرد.

در سال 1968 تلویزیون رنگی ترینترون و در سال 1978 اولین نوار كاست توسط شركت ابداع و ارائه شد. در این مدت، با تلاشهای موریتا، شركت گامهای مهمی در جهت جهانی شدن برداشته بود، به گونه ای كه در سال 1968 اولین مركز طراحی برون مرزی خود را در آمریكا دایر كرد. سال 1981 نوار بتاماكس مخصوص ویدئو برای اولین بار توسط سونی ارائه شد. در دهه 80، محصولات متنوعی همچون دوربین فیلمبرداری، رایانه شخصی، مترجم الكترونیك و رایانه گرافیكی ابداع و ارائه شد. در ابتدای دهه 90 اولین مدیر غیر ژاپنی در سونی منصوب شد. جعبه بازی معروف سونی ( Play Station ) در سال 1994 به بازار عرضه شد. دو سال بعد، سونی دوربین دیجیتالی و سال بعد رایانه كیفی را به بازار ارائه كرد. در واپسین سال قرن پیش، سرگرمی محبوب همگان یعنی سگ ربات، نوآوری بعدی سونی بود. سونی با مشاركت شركت اریكسون به دنیای تلفن همراه وارد شد. فهرست كردن محصولات تولیدی شركت به دلیل تنوع آن كار مشكلی است كه در آن باید از محصولات مهمی چون واكمن، دیسك گردان رایانه، واچمن، تلویزیون های دستی، پخش استریو، دوربین های فیلمبرداری، ولت متر و بالش برقی نام برد.

حوزه های كاری

شركت سونی، امروز در كسب و كارهای متعددی وارد شده است كه عمده ترین آن كسب و كار محصولات الكترونیك است ( 3/64 درصد ). گروه نیمه هادی و محصولات مصرفی نظیر تلویزیون، ویدئو، تصویر برداری دیجیتالی و صوتی در این بخش قرار دارد. سایر كسب و كارها عبارت است از گروه ارتباطات سیار سونی اریكسون، سرگرمیها، بازی، تجهیزات شخصی و خدمات مالی نظیر بیمه و بانكداری. سونی مدعی است با وجود تنوع بسیار در كسب و كار خود، هویت واحد جهانی شركت را حفظ كرده است.

فرهنگ و ارزشهای سازمانی

موریتا و ایبوكا در یك بیانیه فلسفی و آینده نگرانه در آغاز كار شركت نوشتند ‹‹ اگر امكان داشت شرایطی ایجاد كنیم كه افراد بتوانند با روحیه كار گروهی متحد شوند و استعدادهای فناوری خود را به خوبی تجربه كنند، آنگاه چنین سازمانی می تواند خوشحالی بی حد و حصر و منافع فراوان به ارمغان آورد››. شعاری كه آنها آن را باور داشتند. ‹‹ روحیه سونی ›› بود. آنها معتقد بودند سونی یك شركت پیشگام است و قصد ندارد دنباله رو دیگران باشد. شركت سونی همواره در جستجوی ناشناخته ها خواهد بود. چشم انداز سونی، ایجاد سرگرمی برای دنیای آینده است.

در سال 2003 شركت بیانیه ارزشهای خود را منتشر كرد و در آن استانداردهای داخلی اصلی را كه باید توسط همه مدیران و كاركنان سونی به كار گرفته شود تبیین كرد. اساس این ارزشها كه فرهنگ سازمانی شركت را تشكیل می دهد عبارت است از:

1- تبعیت از قوانین

2- رعایت مسائل مربوط به كار

3- سلامتی و ایمنی

4- مراقبت از محیط

5- سیستم مدیریت شامل: تعهد شركت- پاسخگویی و مسئولیت مدیریت- ارزیابی ریسك و مدیریت ریسك- آموزش- ارتباطات- بازخورد مشاركت كاركنان- فرآیند اقدام اصلاحی- مستند سازی.

6- اخلاق شامل: حفاظت از سرمایه فكری سازمان- مشاركت و درگیر شدن در كارهای گروهی- كسب و كار، رقابت و تبلیغات منصفانه و درست- شفاف و باز بودن اطلاعات- نفی فساد، رشوه، اختلاس و حیف و میل اموال- نفی سود غیر متعارف.

تحقیق و توسعه

نام سونی با نوآوری در محصول عجین شده است. فلسفه بخش طراحی سونی این است: ‹‹ كاری انجام ده كه هیچگاه قبل از آن انجام نیافته است. همواره یك گام پیشتر قرار داشته باش ››.

همین فلسفه منجر به تولید محصولاتی با عملكرد عالی، سهولت در استفاده و زیبا شده است.

منابع انسانی

شركت سونی برای ارتباط بین مدیریت و كاركنان بسیار ارزش قائل است زیرا این امر در جهت انتقال سیاست های مدیریت به كاركنان و تشویق آنها به ارائه نظراتشان حیاتی است. فلسفه اساسی سونی در این مورد تنوع جهانی و دادن فرست های برابر به همه است. براساس منشور اخلاقی سال 2003 شركت، موارد زیر به عنوان حقوق بنیانی كاركنان كه با فعالیتها و قواعد كاری سونی منطبق است در نظر گرفته شده است:

- در اختیار گذاشتن فرصتهای برابر كاركنان

- منع كار اجباری و كار كودكان

- شرایط استخدامی و كاری سالم

- محیط كاری ایمن، سالم و تمیز

از آن سال، شركت جایزه MVP را برای كلیه كاركنان خود كه فناوری و ارزشی افزوده خلق كند در نظر گرفت. این جایزه به منظور انگیزه دادن به كاركنان برای تلاش و تحرك بیشتر است. در سال 2005، تعداد 37 نفر از كاركنان به این جایزه دست یافتند. در زمینه كاركنان، سونی سیستم خود ارزیابی برای اهداف فردی و خط مشی پرداخت براساس عملكرد را به كار گرفته است. سال 2000 نیز دانشگاه سونی تاسیس شد. در سال 2005 تعداد كاركنان سونی در سراسر جهان 158500 نفر بود كه 8/38 درصد در ژاپن، 6/18 در آمریكای شمالی، 3/9 در اروپا، 8/11 در آسیا، 4/19 در آسیای شرقی و 1/2 در آمریكای لاتین مشغول به كار بودن.     5/82 درصد كاركنان در كسب و كار الكترونیك فعالیت می كنند. نسبت  كاركنان زن شركت در ژاپن 29 درصد، در آمریكا 38 درصد و در اروپا نیز 38 درصد است. نسبت تعداد مدیران زن شركت در ژاپن 1/3 درصد، در آمریكا 5/32 درصد و در اروپا 17 درصد است.

فروش

در سال 2005، فروش شركت بیش از 66 میلیارد دلار و سود خالص آن 5/1 میلیارد بود. درصد فروش شركت در ژاپن، آمریكا، اروپا به ترتیب 29، 2/26 و 23 بوده است. در حوزه های مختلف كسب و كار، میزان درصد فروش 3/64 درصد مربوط به حوزه الكترونیك، 12 درصد بازی، 3/9 دردص تصویر برداری، 3/9 درصد خدمات مالی و 1/5 درصد سایر موارد بوده است.

مدیر عامل

ایبوكا مهندس جوان و نابغه ای كه دوست نداشت همان كاری را انجام دهد كه دیگران انجام می دهند به همراه موریتا كه رویای ساخت یك گرامافون الكتریك را در سر داشت شركت سونی را تاسیس كردند. ایبوكا در 21 سالگی در زمینه روشنایی نئون اختراعی را به نام خود ثبت كرده بود. او در زمینه دانش فنی، مدیریت و به ویژه بازاریابی بسیار قوی بود. همواره تمایل داشت تا بازار را به سمت فناوری های نوین سوق دهد. موریتا نیز در گسترش جهانی سونی نقش بسیار عمده داشت به گونه ای كه شركت را بسیار سریع تر و بیشتر از سایر شركت های مشابه به سمت جهانی شدن سوق داد. همین حركت نهادینه شده سبب شد كه امروز، مدیر عامل شركت فردی غیر ژاپنی باشد: هوارد استرینگر.او معتقد است رشد و غنای سونی جز با تنوع جاذبه های كاری و درك تجربه های متعدد ممكن نیست. او برنامه ‹‹ ایده های سونی ›› را برای بازنگری سیاست های شركت و ارزیابی و اخذ نظرات كاركنان، مشتریان، فروشندگان، تامین كنندگان و سهامداران مطرح كرده است. استرینگر برنامه ‹‹ سونی یكپارچه و متمایز ›› را برای توانمند سازی كاركنان وبهبود عملكردها در جهت پاسخگویی به نیازهای ذی نفعان در نظر گرفته است.

مدیر عامل سونی معتقد است كه این برنامه شركت را در جهت دستیابی به چشم انداز خود كمك خواهد كرد.

آینده

مدیر عامل سونی بر این باور است كه باید برای نسل بعد، جامعه ای پایدار خلق كرد. او می گوید: معتقدم كه سونی باید نقش مهمی در كمك به توسعه و پیشرفت یك جامعه ای پایدار جهانی ایفا كند. شركت برنامه ‹‹ مدیریت سبز 2010 ›› برای خلق این جامعه طراحی كرده است تا بتوان براساس آن صدمات زیست محیطی كسب و كار را كاهش داد. كاستن هفت درصد از میزان شاخص گازهای گلخانه ای نسبت به سطح سال 2000 در جهت جلوگیری از گرم شدن زمین از جمله این برنامه هاست. استرینگر، مدیر عامل شركت، اساس حركت سونی را جهانی فكر كردن و محلی عمل كردن می داند.

شركت سامسونگ الكترونیك  ( SAMSUNG ELECTRONIC )

ممكن است كار لی بیونگ چول بنیانگذار گروه سامسونگ در سال 1938 برای تاسیس شركت را دشوار به حساب بیاوریم، اما هیچ تردید نمی توان روا داشت كه 20 سال پیش كه رهبری شركت به دست فرزند او، ‹‹ لی كان هی ›› افتاد و او مسئولیت عبور و تبدیل یك شركت خانوادگی و بازرگانی را به یك شركت مبتنی بر فناوری الكترونیك برعهده گرفت، دشواری كار بسیار بیشتر از دوران تاسیس بوده است. اما آنچه مهم است آن است كه ‹‹ لی ›› به خوبی از عهده این مسئولیت برآمد و این شركت سه ستاره ( معنای سامسونگ در زبان كره ای ) را ستاره های بیشتری بخشید و جایگاه آن را نه تنها در كره كه در جهان و در مقایسه با شركت های حوزه الكترونیك تثبیت كرد. سامسونگ اكنون در حوزه های مختلفی همچون صنایع سنگین ، صنایع كشتی سازی، نساجی، پتروشیمی، خودرو سازی و به ویژه صنایع الكترونیك فعال است و عظیم ترین و محبوب ترین شركت زیر مجموعه آن یعنی سامسونگ الكترونیك به گونه ای حركت كرده كه امروز در برخی محصولات نظیر نمایش گرهای مختلف مقام اول را در دنیا كسب كرده است. در عرضه گوشی های تلفن همراه به مقام سوم جهانی دست یافته است و در مجموع فعالیتهای حوزه الكترونیك به رقابت با سونی و پاناسونیك می اندیشد. اندیشه های تحول گرایانه رهبر كنونی شركت یعنی لی كان هی در تغییر جهت سامسونگ بسیار موثر بوده است.

تاریخچه

گروه سامسونگ در سال 1938 توسط لی بیونگ چول به عنوان یك شركت بازرگانی تاسیس شد و بیشترین حجم كاری خود را بر صادرات ماهی و میوه و سبزی به چین قرار داد. طی یك دهه، با رشدی بسیار سریع، سامسونگ به یكی از 10 شركت بزرگ كره تبدیل شد. در سال 1969 شركت سامسونگ الكترونیك در گروه سامسونگ متولد شد. در دهه 1970، شركت با سرمایه گذاری در صنایع سنگین، صنایع شیمیایی و پتروشیمی و ساخت كشتی، راه صنعتی شدن را در پیش گرفت. در 1973 دومین برنامه پنجساله مدیریت اعلام شد و گذار از مرحله ساخت مواد اولیه به محصول نهایی هدف گیری شد. در این دهه شركتهای صنایع سنگین، پتروشیمی، كشتی سازی و صنایع دقیق سامسونگ تاسیس شد و اولین صادرات صنایع الكترونیك از سوی سامسونگ الكترونیك صورت گرفت. دهه 1980، دهه ورود سامسونگ به بازار فناوری جهانی بود.  در سال 1987 با مرگ بنیانگذار گروه، پسرش لی كان هی جانشین اوشد و یك سال بعد برنامه انقلاب دوم را در شركت به راه انداخت. این برنامه مشتمل بر تجدید ساختار كسب و كار قدیمی و تبدیل شدن شركت به یكی از پنج شركت برتر الكترونیك و یكی از شركتهای كلاس جهانی در قرن بیستم و یكم بود.

اوایل دهه 1990 دوران مدیریت نوین در سامسونگ بود. شعار ‹‹ اول كیفیت ›› انتخاب و تبلیغ شد. در این دوره، 17 محصول مختلف نظیر نیمه هادی، نمایشگرهای رایانه و تجهیزات تصویر رنگی در بازار جهانی تولید شد و در برخی از آنها، نظیر LCD به مقام اول جهانی دست یافت. همزمان، علاوه بر جهت گیری به سمت به كار گیری شش سیگما و تولید محصول كیفی، كیفیت كاركنان نیز مورد توجه قرار گرفت. از ابتدای قرن جدید، حركت به سمت دوران دیجیتال برای شركت تشدید شد، به گونه ای كه به سرعت در حوزه های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات، محصولات متنوعی عرضه شد.

حوزه های فعالیت

پنج حوزه اصلی كسب و كار شركت سامسونگ الكترونیك عبارت است از: كسب و كار لوازم خانگی دیجیتال، رسانه دیجیتال، LCD و نیمه هادی ها و ارتباطات راه دور این شركت معروفترین و مهمترین زیر مجموعه گروه سامسونگ است كه به عنوان برترین شركت كره جنوبی به تنهایی بیش از 10 درصد كل صادرات این كشور را انجام می دهد. در سال 2004، سامسونگ الكترونیك از سوی مجله فورچون به عنوان چهارمین شركت تحسین برانگیز جهان در حوزه الكترونیك انتخاب شد. هم اكنون تعداد شركت های گروه سامسونگ به 14 رسیده كه با 337 دفتر در 58 كشور جهان پراكنده است. جایگاه سامسونگ در فروش گوشی تلفن همراه در جهان با 103 میلیون عدد در سال 2005، بعد از نوكیا و موتورولا قرار دارد كه حدود 13 درصد فروش جهانی را شامل می شود.

چشم انداز

چشم انداز ترسیم شده از سوی شركت عبارت است از: تبدیل شدن به رهبر انقلاب دیجیتال. شعار سامسونگ برای تحقق این چشم انداز، ‹‹ شركت دیجیتال ›› بودن است.

ارزشها و فرهنگ سازمانی

شعارهای سامسونگ از ابتدای تاسیس، توجه به منابع انسانی، كمك اقتصادی به جامعه و خردورزی بوده است. مدیر عامل شركت معتقد است، موقعیت سامسونگ متكی به پنج ارزش است: كیفیت، خلاقیت، رقابت، فرهنگ و وحدت، در سال 1993، مدیر عامل شركت برنامه هویت بخشی جدید را در پنجاه و پنجمین سالگرد تاسیس شركت معرفی كرد. او اعلام نمود كه شركت نیازمند آن است كه بازتابهای اخلاقی خود را ببیند. شركتهایی كه پایبند اصول اخلاقی نیستند، قادر به تولید محصولات با كیفیت نخواهند بود زیرا از مشتریان و خواسته های آنان درك روشنی ندارند. در سامسونگ هر تغییر به عنوان یك فرصت دیده می شود و به افراد امكان و اجازه اشتباه كردن داده می شود به شرط آنكه آن اشتباه مستند و مكتوب شده و دیگر تكرار نشود. اصول جدید مدیریت سامسونگ مبتنی است بر اخلاق و قانون، احترام به ذی نفعان و مشتریان و پذیرش مسئولیت اجتماعی.

تحقیق و توسعه

پیشرفت سریع سامسونگ در سه دهه اخیر و ورود آن به صحنه فناوری دیجیتال جهانی متكی بر فعالیتهای گسترده بخش تحقیق و توسعه بوده است. سامسونگ در دهه 1980 دو موسسه تحقیق و توسعه دایر كرد كه شركت را در زمینه های الكترونیك، نیمه هادی، پلیمر، مهندسی ژنتیك، ارتباطات راه دور، هوا- فضا و حوزه های جدید فناوری نانو كمك می كند.

منابع انسانی

تعداد كاركنان شركت سامسونگ الكتریك بیش از 80 هزار نفر است كه در سراسر جهان گسترده هستند. این در حالی است كه كل كاركنان گروه سامسونگ به 299 هزار نفر می رسد. منابع انسانی از همان ابتدای تاسیس، در اولویت شركت بوده اند. مدیر عامل شركت معتقد است بدون وجود انسان كیفی، دستیابی به محصول كیفی میسر نیست و ریشه نامرغوب بودن محصولات و بروز خطا در آنها را باید در نرسیدن نیروی انسانی به جایگاه مطلوب كیفی جستجو كرد. سامسونگ پیشرفت خود را تا كنون و در آینده نیز مدیون قابلیتها و شور و اشتیاق كاركنان خود و فناوری می داند. سامسونگ منابع انسانی و فناوری خود را وقف خلق محصولات و ارائه خدمات برتر كرده است تا سهم خود را در ایجاد جامعه جهانی بهتر ادا كرده باشد.

فروش

در سال 2005، سامسونگ الكتریك به تنهایی با فروش 5/71 میلیارد دلار در صدر شركتهای برتر كره قرار گرفت و بیش از 10 درصد صادرات این كشور را به خود اختصاص داد. این در حالی است كه درآمد كل گروه سامسونگ در این سال حدود 141 میلیارد دلار بوده كه منجر به كسب حدود 10 میلیارد دلار سود خالص شده است.

مدیر عامل

مدیر عامل فعلی سامسونگ الكتریك، لی كان هی، سومین فرزند پسر مؤسس گروه، لی بیونگ چول بود.

او كه مدرك دكترای خود را از دانشگاه سئول در سال 2000 اخذ كرده است، در سال 1978 نایب رئیس سامسونگ بود و بعد از مرگ پدرش در سال 1987 رهبری سامسونگ را بدست گرفت و به خوبی شركت را در عصر دیجیتال به پیش برد. او بیش از هر مدیر ارشد دیگری به فناوری و كسب دانش فنی دست اول تاكید دارد. رهبری موثر لی در 20 سال گذشته توانسته است سامسونگ را كه به عنوان یك فروشگاه بازرگانی تاسیس شده بود به رقیب جدی معتبر ترین و مطرح ترین پیشتازان فناوری دیجیتال و تولید كنندگان وسایل صوتی و تصویری الكترونیك نظیر سونی و پاناسونیك تبدیل كند. او در سال 1993 در شهر فرانكفورت، بیانیه معروف سامسونگ را صادر كرد و همه كاركنان را به یك انقلاب فرهنگی فراخواند. او گفت كه تغییر را از خود آغاز خواهد كرد زیرا تنها حرف زدن كافی نیست. لی معتقد است در هزاره جدید قدرت آتش یك كشور به وسیله سطح فناوری آن مشخص می شود.

آینده

اهداف لی كان هی رهبر سامسونگ، برای دهه آینده بسیار جامع و متنوع است. او اعلام كرده كه هدف او دستیابی به جایگاه یكی از بزرگترین سازندگان خودرو جهان تا سال 2010 میلادی خواهد بود. او برای این كار، سرمایه گذاری 13 میلیارد دلاری را در نظر گرفته است. او معتقد است سامسونگ برای بقا راهی ندارد جز آنكه به یك شركت درجه اول تبدیل شود. او سامسونگ را متعهد كرده است كه برای توسعه نسل جدید فناوری مانند سخت افزارها و نرم افزارهای چند رسانه ای و مهندسی زیستی، 75 میلیارد دلار سرمایه گذاری كند.

لی بر این باور است كه تغییرات در 5 تا 10 سال آینده بی تردید بیش از تغییرات 100 سال گذشته خواهد بود، همانگونه كه تغییرات 100 سال گذشته بیش از تغییرات 500 سال پیش تاكنون بوده است.

او معتقد است در قرن بیست و یكم هیچكس به تنهایی نمی تواند رشد یابد، سرعت تغییرات بیشتر خواهد شد و تلاطم انتقال و حركت ادامه خواهد داشت. لی دوران آینده را دوران فرا نیمه هادی می نامد و روند تغییرات باور نكردنی را برای دنیا پیش بینی می كند. 

 

 





رمز موفقیت شرکت‌های بزرگ؟/ الگوهای فکری

در صنایع متغیری مثل محصولات الکترونیکی (انواع ام‌پی‌تری، ماشین‌حساب، تلویزیون، دستگاه پخش دی‌وی‌دی، ساعت، دوربین عکاسی و دیگر وسایل الکترونیک) استراتژی‌ها هنوز کارآمد است.

مدیران در این کسب‌وکارها می‌توانند به نحو موثری دست به رقابت بزنند؛ اما نه با پیروی از همان شیوه‌های قدیمی. در جهانی که یک نفع رقابتی در کمتر از یک سال بر باد می‌رود، شرکت‌ها نمی‌توانند ماه‌های متوالی را با یک استراتژی بلند‌‌مدت واحد سپری کنند. برای اینکه پیشگام باشید احتیاج دارید به‌طور پیوسته نوآوری‌های استراتژیک جدیدی را آغاز کنید، لازم است که «منافع رقابتی موقتی» بسیاری را بسازید و مورد بهره‌برداری قرار دهید. هر چند این منافع در مقام نوعی دارایی یا سهام، اصالتا موقتی و گذرا هستند؛ اما در درازمدت می‌توانند شرکت‌ها را به پیش ببرند. شرکت‌هایی که این رویه را تعیین کردند و سنجیدند، این فرض را کنار گذاشتند که پایداری و ثبات در کسب‌وکار یک هنجار است.
دنیای کسب‌وکار برای مدتی طولانی دلمشغول این ایده بود که یک منفعت رقابتی حفظ‌کردنی را به راه‌بیندازد. چنین ایده‌ای در کانون اغلب کتاب‌های استراتژی وجود دارد؛ این ایده بنیان استراتژی سرمایه‌گذاری وارن بافت (Warren Buffett)، بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار آمریکایی را شکل می‌دهد. 
این‌طور استدلال نمی‌کنم که با یک ایده‌ بد طرف هستیم، بلکه مشخصا شگفت‌آور است به شیوه‌ای رقابت کنیم که دیگران نتوانند دستمان را بخوانند یا از روش ما تقلید کنند. و حتی امروز شرکت‌هایی وجود دارند که یک موقعیت نیرومند ایجاد کرده و برای دوره‌های زمانی طولانی از آن دفاع می‌کنند. شرکت‌هایی مثل جنرال الکتریک، یونیلور، IKEA، Tsingtao و Swiss Re از آن دسته هستند. اما امروزه برای یک شرکت بسیار کم پیش می‌آید که یک منفعت واقعا دائمی را حفظ کند. هم رقیب‌ها و مشتری‌ها بسیار پیش‌بینی‌ناپذیر شده‌اند و هم صنایع بسیار بی‌شکل شده‌اند. نیروهای دخیل در این دگرگونی برایمان آشنا هستند: انقلاب دیجیتالی، شکل گیری یک جهان «مسطح»، کمتر شدن موانع برای ورود به بازار رقابت و جهانی‌سازی.
شرکت‌هایی مثل Milliken & Company که یک شرکت نساجی و فرآورده‌های شیمیایی آمریکایی است. Cognizant که یک شرکت جهانی خدمات آی‌تی است فکر نمی‌کنند که این رویکرد می‌تواند هدف باشد. آنها در عوض، در راستای ایجاد تغییرات پیوسته و اجتناب از صُلبیت‌های خطرناک تلاش می‌کنند. آنها استراتژی را به طور متفاوتی می‌بینند؛ یعنی سیال‌تر، مشتری‌ـ‌ محورتر و کمتر در انقیاد صنعت. شیوه‌هایی که آنها این استراتژی را فرمول‌بندی می‌کنند نیز به همان اندازه متفاوت است؛ عینکی که آنها از پشت‌ آن به شرایط نگاه می‌کنند و با آن زمینه‌ رقابتی را تعریف می‌کنند، شیوه‌های‌شان برای ارزش‌گذاری مجدد فرصت‌های شغلی جدید، رویکردشان به نوآوری، همگی متفاوت هستند.
باید بگویم من اولین نفری هستم که در مورد این موضوع که «تغییرات رقابتی سریع چگونه استراتژی را تغییر می‌دهد؟» می‌نویسم. در واقع، من ایده‌های افراد دیگر را به جلو می‌برم؛ هر چند که اندیشیدن در این حوزه- و واقعیت در عرصه‌ عملی- به نقطه عطف خود رسیده است. همچنین  زمینه استراتژی نیاز به تصدیق آن چیزی دارد که انبوهی از مشارکت‌کنندگان پیشاپیش می‌دانند: نفع رقابتی که  قابل حفظ کردن باشد، امروزه یک استثنا محسوب می‌شود، نه یک قاعده. در عوض، نفع گذرا یا موقتی، هنجار جدید است.
کالبدشناسی یک نفع موقتی 
هر نفع رقابتی- خواه دو فصل دوام آورد، خواه دو دهه- یک چرخه‌ زندگی را درمی‌نوردد. اما وقتی نفع‌ها زودگذر هستند، شرکت‌ها باید به نحو بسیار سریع‌تری از خلال این چرخه به حرکت بیفتند و در اغلب موارد، آنها به فهمی ژرف‌تر از مراحل اولیه و نهایی هر چرخه نیاز دارند؛ فهمی ژرف‌تر از آن فهمی که سابقا قادر بودند به‌وسیله‌اش یک موضع نیرومند را برای سال‌ها حفظ کنند. 
موج نفع موقتی
یک نفع رقابتی با یک فرآیند «عرضه‌ کالای جدید در بازار» شروع می‌شود که در آن، سازمان یک فرصت را تشخیص می‌دهد و منابع را در جهت سرمایه‌گذاری روی آن بسیج می‌کند. در این فاز، یک شرکت به افرادی نیاز دارد که قادرند ورقه‌های خالی کاغذ را با ایده‌های‌شان پر کنند، افرادی که با آزمودن‌ و از سرگرفتن تجربیات مشکلی ندارند، کسانی که احتمالا از آن نوع ساختارهایی که مستلزم مدیریت یک سازمان عریض و طویل و پیچیده باشد، خسته شده‌اند.در فاز بعد، یعنی «به ‌تولید رساندن»، ایده‌ کسب‌وکار به مقیاس و مدل‌سازی راه پیدا می‌کند. این دوره کسانی را می‌طلبد که بتوانند منابع درست را در زمان مناسب و با کیفیت مناسب جمع‌آوری و جفت‌و‌جور کنند و بر اساس ایده‌ وعده ‌داده ‌شده، توزیع و پخش کنند. سپس، اگر یک شرکت بازرگانی خوش‌شانس باشد، دوره‌ «بهره‌برداری» آغاز می‌شود که شرکت مذکور در آن منافع و سهام خود را به دست می‌آورد و رقیب‌ها را وادار به عکس‌العمل می‌کند. در این مرحله، یک شرکت به کسانی نیاز دارد که در کار «ادغام و تملک»، تصمیم‌گیری مبتنی بر تحلیل، و بهره‌وری شایسته هستند. اغلب خود موفقیت در نوآوری بذر رقابت را می‌پاشد و نفع را کم می‌کند. در نتیجه، شرکت ملزم به «پیکربندی دوباره‌» آن چیزی است که برای زنده ‌نگه ‌داشتن نفع انجام می‌شود. یک شرکت برای این پیکربندی‌های دوباره، نیاز به کسانی دارد که از بازاندیشی رادیکال در خصوص الگوها یا منابع کسب‌وکار نمی‌ترسند.در برخی موارد، نفع به‌کلی از بین می‌رود و شرکت را وامی‌دارد که یک فرآیند «جداسازی» را آغاز کند که در آن، منابع بیرون کشیده شده و به نفع نسل بعد باز‌ـ‌تخصیص داده می‌شوند. برای مدیریت این فرآیند، به افرادی احتیاج دارید که بتوانند منافع شخصی‌شان را کنار بگذارند، سرسخت و زرنگ باشند و از لحاظ هیجانی بتوانند تصمیمات دشوار بگیرند.
بنا به دلایل معقول، شرکت‌ها با هر درجه‌ای از بلوغ، به سوی فاز بهره‌برداری از چرخه‌ زندگی گرایش دارند. اما همان‌طور که پیشنهاد کردم، این شرکت‌ها به مهارت‌ها و متراژهای متفاوت و نیز به افرادی برای مدیریت وظایف ذاتی در هر مرحله‌ از رشد و توسعه‌ نفع، نیاز دارند. اگر افراد در حال آفرینش یک خط منافع رقابتی باشند، این چالش حتی پیچیده‌تر می‌شود، زیرا آنها نیاز دارند فعالیت‌های بسیاری را هماهنگ کنند که هر کدام با دیگری ناهماهنگ است. 
شرکت Milliken & Company نمونه‌ جذاب سازمانی است که ترتیبی داده تا بر نیروهای رقابتی‌ای غلبه کند که صنعت‌ را نابود می‌کنند. تا 1991 به طور مجازی همه رقبای سنتی این شرکت از بین رفتند. همه‌ آنها قربانی امواج عظیمی در رقابت جهانی شدند که سرتاسر کسب‌وکار ساخت منسوجات را به آسیا منتقل کرد. در این شرکت، افراد به روشنی الگوی وارد کردن عرصه‌های جدید و جذاب‌تری را پی گرفتند که تدریجا الگوهای منسوخ قدیمی‌تر را کنار می‌گذاشت. نهایتا، شرکت اکثر خطوط منسوجات‌اش را از دور خارج کرد، اما این کار را به طور ناگهانی انجام نداد. در دهه 1980، این شرکت به طور تدریجی واحدهای صنعتی آمریکایی‌اش را تعطیل کرد و این روال تا سال 2009 ادامه یافت. (هر تلاشی که در این راه صورت گرفت، به بهترین نحو ممکن انجام پذیرفت، آن هم به منظور بازتوزیع کارگرانی که ممکن بود در اثر این روال اذیت شوند). در همان زمان، شرکت مذکور در حال سرمایه‌گذاری در توسعه‌ بین‌المللی، تکنولوژی‌های جدید و بازارهای تازه بود؛ از جمله فعالیت شدید در عرصه‌هایی که شرکت به آنها دسترسی داشت. در نتیجه، شرکتی که در طول دهه 1960 به طور گسترده بر صنعت منسوجات و فرآورده‌های شیمیایی و در طول دهه 1990 بر علوم کاربردی و محصولات نسوز متمرکز شده بود، در سال 2000 توانست در عرصه‌ فرآورده‌های خاص و محصولات شیمیایی ویژه، به شرکتی پیشگام تبدیل شود.
مواجه ‌شدن با حقیقت بی‌رحم
«یک نفع رقابتی همواره در حال از دست رفتن است». بله، این یک حقیقت است و در جهانی که استثمار را ارزش‌گذاری می‌کند، افراد پیشگام به ندرت به خاطر گفتن این حقیقت به مدیران اجرایی ارشد پاداش می‌گیرند. بهتر است یک نفع موجود را تا حد امکان حفظ کنید تا زمانی ‌که درد آنقدر واضح بشود که دیگر انتخابی در کار نیست. این همان اتفاقی است که در شرکت‌های IBM، سونی، نوکیا، کُداک و پشتیبان شرکت‌های دیگر رخ داد، که به رغم اخطارهای اولیه‌ فراوان از طرف کسانی که مستقیما با مشتریان سر و کار داشتند، خودشان را به دردسر بزرگی انداختند.
برای رقابت در یک اقتصاد مبتنی بر نفع موقتی، باید خواهان این باشید که صادقانه ارزیابی کنید که آیا نفع‌های کنونی در خطر هستند یا نه. از خودتان بپرسید کدام‌یک از این عبارات درباره‌ شرکت شما درست است:
1) من محصولات یا خدمات شرکت خودم را خریداری نمی‌کنم.
۲) ما در حال سرمایه‌گذاری در همان سطوح یا در سطح بالاتر هستیم و نه در حال رسیدن به حاشیه سود بالاتر یا رشد بیشتر.
۳) مشتریان دارند راه‌های ارزان‌تر یا ساده‌تری را پیدا می‌کنند که «به قدر کافی خوب» باشد.
۴) رقابت دارد از مکان‌هایی سر بر می‌آورد که انتظارش را نداشتیم.
۵) مشتریان دیگر در خصوص آنچه ناگزیر از عرضه‌اش هستیم به شوق نمی‌آیند.
۶) با این افرادی که استخدام می‌کنیم نباید انتظار رسیدن به نقطه اوج را داشته باشیم.
۷) بعضی از بهترین افراد تیم ما در حال ترک شرکت‌مان هستند.
۸) ذخیره انبار شده یا موجودی کالای ما به طور دائم در حال کم ارزش شدن است.
اگر با چهار یا بیش از چهار مورد از موارد بالا توافق دارید، این یک هشدار واضح است که چه بسا در آستانه یک فرسایش قریب‌الوقوع قرار دارید.
هفت سوءتفاهم خطرناک
اغلب مدیران اجرایی در یک محیط پر سرعت کار می‌کنند و به خوبی واقفند که نیاز دارند شیوه عمل‌شان را تغییر دهند. با این حال، اغلب‌شان، عمیقاً فرضیاتی را می‌پرورانند که می‌تواند شرکت‌ها را به دام یا به دردسر بیندازد. در اینجا نمونه‌هایی از این موارد را که بیش از همه دیده‌ام ذکر می‌کنم. 
تله‌ اولین بودن. این باور وجود دارد که اول‌بودن در بازار و تملک دارایی‌ها یک موقعیت پشتیبانی‌کننده به وجود می‌آورد. در بعضی کسب‌وکارها- همچون تولید موتور هواپیما یا معدنکاری- این نکته هنوز صادق است. اما در  اغلب صنایع، یک نفع شماره‌ یک چندان دوامی ندارد.
تله برتربودن. تقریبا هیچ تکنولوژی، فرآیند یا محصول مقدماتی‌ای، به اندازه آنچه طی سال‌ها آزموده و پرداخت شده، اثرگذار نخواهد بود. به خاطر همین تمایز، بسیاری از شرکت‌ها نیاز دارند که در بهسازی عرضه‌های فعلی‌شان سرمایه‌گذاری کنند. تا زمانی که نوآوری‌های تازه جواب بدهند، وقت درنگ نیست.
تله منابع ضامن. در اغلب شرکت‌ها، مدیران اجرایی که کسب‌وکارهای بزرگ و پرسود را پیش می‌برند در مسند تصمیم‌گیری قرار دارند. این افراد انگیزه چندانی برای جابه‌جایی منابع به داد و ستدهای مخاطره‌آمیز جدید ندارند. به خاطر می‌آورم که داراییِ سهام یک محصول نوکیا به طور قابل‌توجهی شبیه مدل‌های آی ‌پد امروزی بود؛ با امکان وصل شدن به اینترنت و دسترسی به صفحات وب‌سایت‌ها. اما چرا نوکیا هرگز روی این نوآوری پیشگام سرمایه‌گذاری نکرد؟ چون تاکید شرکت روی تلفن‌های بازار انبوه بود نه تکنولوژی‌ها پیشگام نو.
تله فضای سفید. وقتی از مدیران اجرایی درباره بزرگ‌ترین موانع نوآوری می‌پرسم، اغلب می‌شنوم، «خب، این چیزها در میان شکاف‌های ساختار سازمانی ما رخ می‌دهند.» وقتی فرصت‌ها با ساختار شرکت‌های بازرگانی جفت وجور نباشند، این شرکت‌ها اغلب به جای آنکه سعی کنند دست به سازماندهی دوباره ساختارشان بزنند، به‌سادگی از آن فرصت‌ها صرف نظر می‌کنند.
تله ساخت امپراتوری. در بسیاری از شرکت‌ها، هر چه دارایی‌ها و کارمندان بیشتری را مدیریت کنید، بهتر است. اما همین سیستم یک عمارت بوروکراتیک مبتنی بر انباشت پول و دفاع حریصانه از وضع موجود را رواج می‌دهد، جلوی آزمونگری و تجربه‌گرایی، آموزش دوباره و خطرکردن‌های مکرر را می‌گیرد، و باعث می‌شود کارمندانی که دوست دارند کارهای نو انجام دهند شرکت را ترک کنند.
تله نوآوری دوره‌ای. خیلی از شرکت‌ها سیستمی برای آفرینش یک خط منافع جدید ندارند. نتیجتا، نوآوری در این شرکت‌ها یک فرآیند گهگاه، ناپیوسته و پراکنده است که توسط «افراد» شکل می‌گیرد. این سنخ از نوآوری‌ها، به طور عجیبی برای به جریان درافتادن در چرخه کسب‌وکار آسیب‌پذیر هستند.   
آیا شرکت شما برای اقتصاد «نفع موقت» آماده است؟ 
استراتژی برای نفع موقت
شرکت‌هایی که می‌خواهند یک دارایی از منافع موقتی به وجود آورند، نیاز به تغییرات عمده‌ای از این دست دارند:
 درباره عرصه‌ها فکر کنید، نه صنایع. یکی از ایده‌های مورد توجه در مدیریت سنتی این است که با نگاه به داده‌ها درباره شرکت‌های بازرگانی مثل شرکت خودتان، می‌توانید استراتژی صحیح را برای سازمان پیدا کنید. در واقع، یکی از تاثیرگذارترین چارچوب‌های استراتژی، یعنی مدل پنج مولفه‌ای میشل پورتر فرض می‌گیرد که شما عمدتا شرکت را با دیگر شرکت‌ها در یک صنعت مشابه مقایسه می‌کنید. در شرایط امروز که خطوط صنعت در حال محو شدن است، این رویکرد می‌تواند غافلگیرتان کند. امروزه استراتژی شامل سازماندهی حرکت‌های رقابتی در «عرصه‌ها»ی مختلف می‌شود. یک عرصه، ترکیبی است از بخش مشتری، نوعی از عرضه محصول و مکانی که در آن، محصولات عرضه‌شده تحویل مشتری می‌شوند. این‌طور نیست که صنایع امروزه دیگر وابسته نیستند، مساله این است که تحلیل در سطح صنعتی، دیگر تصویر کاملی به دست نمی‌دهد. در واقع، خود انگاره یک نفع رقابتی موقت، برخلاف آنچه تعاریف قراردادی مطرح می‌کنند چندان ربطی به درآوردن پول بیشتر از همتاهای صنعتی شما ندارد، بلکه بیشتر درباره پاسخ‌دهی به مشتریان گوناگون در یک مکان مفروض است.
موضوعات گسترده‌ای برقرار کنید و بعد اجازه دهید که مردم محک بزنند. جابه‌جایی به سمت تمرکز بر عرصه‌ها یعنی اینکه دیگر نمی‌توانید شیوه خود نسبت با یک نفع را، همراه با ارتشی از کارمندان تازه‌کار و مشاوران فنی تحلیل کنید. یقینا استراتژیست‌های امروزی داده‌ها را بررسی می‌کنند، اما آنها همچنین از شناخت الگوهای پیشرفته، مشاهدات مستقیم و تفسیرعلائم خفیف در محیط، برای برقراری موضوعات گسترده استفاده می‌کنند. آنها بر اساس چنین موضوعاتی مردم را برای امتحان‌کردن رویکردها و الگوهای کسب‌وکار متفاوت، آزاد می‌گذارند.
 معیارهایی اتخاذ کنید که حامی رشد کارفرمایان هستند. وقتی منافع در آمد‌ ‌و رفت هستند، متراژهای قراردادی و مرسوم اکیدا می‌توانند با تحمیل قواعد تصمیم‌گیری،  نوآوری‌ها را نابود کنند. شرکت‌ها می‌توانند از منطق «گزینه‌های واقعی» برای ارزشیابی حرکت‌های جدید خود بهره ببرند. یک گزینه واقعی، یک سرمایه‌گذاری کوچک است که حق یک تعهد معنادارتر در آینده را بیان می‌کند. گزینه واقعی به سازمان اجازه می‌دهد از خلال آزمون و خطا بیاموزد، و شیوه‌هایی را در نظر آورد که درکشان باعث می‌شود آزمونگری به فرآیند استراتژیک اصلی بدل شود.  
بر تجربه‌ها و راه‌حل‌ها برای رفع مشکلات تمرکز کنید. در نتیجه موانعی که در برابر داد و ستد وجود دارد (همچون برخی محدودیت‌های دولتی)، خصیصه‌های محصول می‌توانند فورا کپی شوند. وقتی یک شرکت نشان می‌دهد که تقاضا برای چیزی وجود دارد، رقیب‌ها سریعا به حرکت می‌افتند. آنچه مشتریان می‌طلبند را تنها چند شرکت تدارک می‌بینند، تجربیات خوب و‌طراحی‌شده راه‌‌هایی برای رفع مشکلات هستند. متاسفانه، خیلی از شرکت‌ها نسبت به تجربه مشتری بی‌توجهند. شرکت‌هایی که در بهره‌برداری از نفعِ موقتی ماهر هستند، خودشان را جای مشتریان‌شان می‌گذارند.
روابط و شبکه‌های قوی بنا کنید. در بستر نفع موقت، سر و کار داشتن با مردم و شبکه‌های ارتباطی شخصی‌شان واجد اهمیت است. در واقع، شواهد نشان می‌دهند که موفق‌ترین و پیگیرترین مشتریان آن کسانی هستند که بیشترین و قوی‌ترین شبکه‌های ارتباطی را دارند. بسیاری از شرکت‌ها با درک اینکه مناسبات قوی با مشتریان منشا اصلی نفع است، شروع کردند به سرمایه‌گذاری روی اجتماع‌ها و شبکه‌ها، تا به این‌وسیله‌ پیوندهای‌شان با مشتریان را عمیق‌تر کنند. قطعا شبکه‌های اجتماعی نقش مهمی در بالابردن یا تخریب اعتبار شرکت‌ها دارند.

نویسنده: ریتا گونتر مک‌گراث                                   مترجم: سیمین راد

ارسال به فیسبوک




نگاه به یه ایده در شرکتهای بزرگ/ تکنیک تجارب مرجع

 های بزرگی چون اپل، گوگل، سامسونگ و بسیاری از شرکت های دیگر در حوزه فناوری و سایر حوزه ها به سادگی و بدون برنامه تا این حد مهم نشده اند.

چنین شرکت هایی برای اینکه دست کم یک سر و گردن از همتایان خود بالاتر باشند و به اصطلاح در بازار آقایی کنند، از یک سری اصول پیروی کرده اند.

پیروی از این اصول دقیقا به معنای رمز موفقیت آنهاست. برخی از اصولی که برای شرکت های نوآور و بزرگ از نان شب هم واجب تر است:

اصول موفقیت شرکت های بزرگ

  1. در شرکت های نوآور هر فرد به نوبه خود یک نوآور است
  2. شرکت های نوآور میزان موفقیت ایده های تولیدی را می سنجند
  3. شرکت های نوآور یک ایده را پیش از رسیدن به مرحله تولید بارها و بارها تغییر می دهند
  4. شرکت های نوآور، محصولات خود را با کمک مشتریانشان تست می کنند
  5. شرکت های نوآور با مشتریان و سایر رقبا ارتباط برقرار کرده و حرفشان را می شنوند
  6. شرکت های نوآور از هر چیزی، ایده می گیرند
  7. شرکت های نوآور ایده های خود را بر اساس اصولی چون نیاز متقاضی و خواندن بازار ارائه می کنند
  8. شرکت های نوآور بودجه تحقیق و توسعه خود را با فکر خرج می کنند و از ولخرجی پرهیز می کنند
  9. شرکت های نوآور ایده ها را بر پایه یکسری اصول و با فکر طرح می کنند و نه الله بختک




هوندا/ بخش سوم

در قسمت اول زندگی نامه هوندا در مورد دوران کودکی تا جوانی او و همچنین سختی هایی که این مرد بزرگ در زندگی دیده بود، صحبت کردیم. در قسمت دوم از موفقیت هوندا در زمینه مدیریت و تولید رینگ پیستون گفتیم. حالا در این بخش قراره در خصوص موفقیت های بسیار او در دوران جنگ و همچنین یک دوست جدید که به او کمک بسیاری کرد و تا آخر عمر وفادار به او ماند صحبت کنیم…
در سال ۱۹۳۷ جنگ روکوکیو در چین رخ داد. با درگیر شدن بیشتر ژاپن در جنگی که در سال ۱۹۴۲ آغاز شد مردم این کشور در معرض فقر و کمبود مواد غذایی قرار گرفتند، بلافاصله پس از ورود ژاپن در جنگ، کارخانه توکایی سی کی به تدریج به انبار ساخت تسهیلات نظامی تبدیل شد. از آنجایی که ۴۰ درصد سرمایه این کارخانه متعلق به تویوداجی شوکی کی بود کارخانه فوق زیر نظر شرکت تویوتا قرار گرفت، سوئی شیرو مدیر اجرایی و تایزوایشیدا رئیس آنجا شد.
این کارخانه منحصرا نیازهای نظامی را برآورده می کرد. از جمله تولید رینگ پیستونهایی که در هواپیما ها و کشتی های جنگی مورد استفاده قرار می گرفتند، افزایش دامنه جنگ خود به خود از تعداد کارگران مرد کاست و این نکته سبب شد تا سوئی شیرو به فکر ساده کردن ماشین آلات افتاده، تا کارگران نوآموز زن به راحتی بتوانند آنها را به کار اندازند، او در طول این مدت ماشین تراش چهارمحوری را که در آن چهار دستگاه تراش به یکی تبدیل شده بود اختراع کرد. این دستگاه کارایی را چهار برابر می کرد. همچنین دستگاه خودکار برای برش ملخ هواپیما ساخت، که پاسخ نیاز کائی چی کاواکامی رئیس کارخانه دیگری را در هاماماتسو می داد. این اختراع زمان لازم برای ساخت یک پروانه یا ملخ هواپیما را از یک هفته به پانزده دقیقه کاهش می داد.
استعداد خارق العاده سوئی شیرو در بسیاری از زمینه ها به خصوص در زمینه های فنی برای همگان به روشنی شناخته شده و به سرعت در سراسر ژاپن شهرت یافت. به طوری که آقای کاواکامی از او به عنوان ادیسون ژاپنی یاد می کرد و به او سمت مشاور مخصوص خود در کارخانه نیپون گاکی را اعطا کرد، این شرکت برای ساخت ملخ و پروانه توسط یاماها هاتسودوکی بنیانگذاری شده بود که بعد ها در ساخت موتورسیکلت رقیب هوندا شد.
سوئی شیرو و جهان (پت پت موتور سیکلت)
پس از جنگ تا چشم کار می کرد هیچ چیز نبود، همه چیز سوخته بود، توکیو و اغلب شهرهای ژاپن کاملا نابود شده بودند، سه میلیون سرباز ژاپنی و دومیلیون غیر نظامی که با پایان جنگ به موطن خود بازگشته بودند سرگشته و حیران بودند، کمبود کالا و مواد غذایی و تورم لجام گسیخته غوغا می کرد.
در آن زمان سوئی شیرو و همسرش ساشی نزد پدر و مادر ساشی زندگی می کردند. سوئی شیرو اوقاتش را را به نواختن شاکوهاچی ( فلوت ژاپنی) و بازی شوجی( شطرنج ژاپنی ) می گذراند. ماشین آبنبات سازی ساخت و یک دستگاه تولید نمک را در سواحل اقیانوس آزمایش کرد. پس از یک سال استراحت، او کارخانه هوندا جی یوتسکوکن کی جو را در محل قبلی کارخان توکایی سی ای کی یاماشیتا بنا کرد. او از کلمه فن آوری در نام کارخانه استفاده کرد تا گرایش کارخانه به آینده را مورد تاکید قرار دهد، گرچه پنجره ها شکسته و بمب های عمل نکرده هنوز در محوطه کارخانه پراکنده بودند، لیکن او این کارخانه را با دنیایی از امید و آرزو افتتاح کرد. مردم هنوز از کمبود نیازهای اولیه زندگی در جامعه بحران زده رنج می بردند، اولین فکری که به نظر سوئی شیرو رسید، ساخت یک دستگاه بافندگی اتوماتیک بود. از آنجایی که منابع مالی مورد نیاز برای این طرح وجود نداشت، آن را رها کرد.
روزی یکی از دوستان سوئی شیرو به نام جی ای چی ماسودا یک موتور با حجم ۵۰ سی سی را که در ارتش ژاپن مورد استفاده قرار گرفته بود برای او آورد. او می خواست بداند که آیا سوئی شیرو می تواند امکان استفاده از آن را در حمل و نقل و آمد و شد مردم ژاپن که پس از جنگ بسیار نامطلوب شده بود بیابد، در آن زمان قطارها و اتوبوس ها همیشه مملو از جمعیت بود به طوری که گاهی اوقات مردم برای پیاده شدن از پنجره استفاده می کردند. وقتی سوئی شیرو به آن موتور نگاهی کرد، با خود اندیشید« تولید دوچرخه ای با منبع نیرو باید خیلی جالب باشد.» اما در همه جا مردم از کمبود مواد و کالاها در رنج بودند و یافتن سوخت برای باک وسیله نقلیه فوق تقریبا غیر ممکن بود. در اینجا بود که ذهن خلاق سوئی شیرو وارد کار شد. چه چیز می تواند به جای سوخت مورد استفاده قرار گیرد؟ او به همه چیز در این موضوع فکر کرد و سرانجام استفاده از بطری آب داغ نظرش را جلب کرد. او یکی از این بطری ها را به دوچرخه ای که موتور ۵۰ سی سی بر روی آن نصب شده بود وصل نموده و آزمایش خود را شروع کرد. این در واقع مسیر آغاز تولید دوچرخه های موتوری به نام پت پت که به خاطر صدایشان این گونه نام گذاری شده بودند، شد. در دوران پس از جنگ بنزین بسیار کمیاب شده بود. لذا برای سوخت او مجبور به استفاده از روغنی که از ریشه درختان کاج استخراج می کردند، شد. به هر صورت او پس از بارها آزمایش، دوچرخه موتوری ساخت، با توجه به نیاز و استقبال فراوان از آنجا که تنها ۵۰۰ عدد از موتورهای ۵۰ سی سی در دسترس بودند، سوئی شیرو ساخت تعداد بیشتری از این موتورها را لازم می دید.
تاکوفوجی ساوا، یک دوست همیشگی
در سال ۱۹۴۷ ، سوئی شیرو از یک مهندس جوان به نام کی یوشی کاواشیما خواست یک موتور دو زمانه را طراحی و تولید کند، او که بعدها به عنوان دومین رئیس شرکت هوندا منسوب شد، توانست ظرف یک سال نمونه ای از یک موتور دو زمانه ۵۰ سی سی را برای تکمیل و بهبود دوچرخه موتوری پت پت بسازد. دوچرخه ای که این موتور بر روی آن نصب شد، اولین محصول تولیدی هوندا به شمار می رفت، این موتور-دوچرخه حتی به تایوان نیز صادر شد.
شرکت هوندا موتور با مسئولیت محدود در سپتامبر سال ۱۹۴۸ با سرمایه ای به میزان یک میلیون ین تاسیس شد، پدر سوئی شیرو نیز برای توسعه کار شرکت تمام اراضی خود را فروخته و پول آن را به عنوان سرمایه به سوئی شیرو داد. پس از توفیق تولید موتور سیکلت نمونه A ، نمونه های B و C نیز با موفقیت تولید شدند. تمامی موتور سیکلت های ساخت شرکت هوندا به راحتی به فروش رفتند، به طوری که تولید آنها در سال ۱۹۴۹ به هزار دستگاه در ماه رسید، با این وجود شرایط مالی شرکت اصلا خوب نبود، و این موضوع ناشی از شرایط بد اقتصادی جامعه و وضعیت مشتریان در آن زمان بود. شرکت بر لبه پرتگاه ورشکستگی قرار گرفته بود، به طوری که گاهی اوقات حتی پرداخت حقوق کارگران نیز مقدور نبود. در این دوران، سوئی شیرو شخصی را ملاقات کرد که زندگیش را تغییر داد. آن شخص تاکوفوجی ساوا نام داشت که بعدها به سمت معاونت شرکت هوندا منصوب شد. سوئی شیرو مخترعی خلاق و با استعداد بود لیکن از نظر مدیریت مالی توانایی کمی داشت، او به دنبال کسی بود که بتواند اداره شرکت را به عهده او بگذارد، وقتی این مسئله را با دوستش هیرتوشی تاکاشیما در میان گذاشت، تاکاشیما، فوجی  ساوا را به او معرفی کرد. بدین ترتیب بود که نوابغ تولید و مدیریت در کنار یکدیگر قرار گرفتند.
دو ماه پیش از این تاریخ سوئی شیرو طرح و نقشه ساخت نمونه D را تکمیل کرده بود. این موتور برخلاف نمونه های قبلی موتور دو زمانه به شکلی یکپارچه به عنوان موتور سیکلت ساخته شد و بدین ترتیب موتور سیکلت سبک وزنی به نام dream «رویا» متولد شد. زمانی که سوئی شیرو روی این طرح کار می کرد، همراه همسرش به کیوتو سفر کرد، در آنجا او به طور عجیبی مجذوب یکی از مجسمه های بودا در معبدی در ساگاجی شد. او ساعت ها در مقابل این مجسمه زانو می زد تا آنکه هوا تاریک می شد. او یک هفته تمام به چهره  مجسمه های قدیمی بودا در کیوتو نگاه می کرد. در این سفر، او با کمال تعجب و حیرت دریافت که میان چهره بودا و نمای جلویی موتور سیکلت dream شباهت زیادی وجود دارد. او وقار و متانت را در آن چهره ها می دید و تصمیم گرفت که این ویژگی را به عنوان یک خصوصیت در موتور سیکلت هایش آشکار نماید.
شش ماه بعد فوجی ساوا دفاتر فروش را در کیوباشی، چائوکو و توکیو افتتاح کرد. تا هم میزان فروش موتور را افزایش دهد و هم سرمایه بیشتری را کسب و پس انداز کند. استراتژی او خیلی زود نتیجه داد به طوری که فروش در شمال و شرق ژاپن افزایش یافت. او برای تمام فروشندگان دوچرخه و موتور سیکلت بروشور راهنمای موتور سیکلت را به همراه بسته اطلاعاتی مورد نیاز مشتری ارسال کرد. بدین ترتیب در مدت کوتاهی شبکه فروش شامل ۵۵۰۰ نمایندگی در سراسر ژاپن به وجود آمد، این آغاز قدردانی سوئی شیرو از فوجی ساوا به خاطر تدبیر اندیشمند او و نیز تحسین فوجی ساوا نسبت به سوئی شیرو  به دلیل قدرت خلاقیت و سازندگی او بود.
به منظور افزایش فروش در سرتاسر ژاپن، ساخت کارخانه در شهرهای کامی جی یوجی کیتاکو توکیو آغاز شد و به دنبال آن کارخانه بزرگتری در شهر شیراکو و سای تاما احداث گردید. افزایش میزان فروش چنان بود که حتی تولیدات کارخانه شیراکو با ظرفیت تولید ماهانه ۱۵۰۰ موتور سیکلت کفاف میزان تقاضا را نمی کرد.
تصمیم مهمی که منجر به …
همه چیز خوب پیش می رفت و سوئی شیرو آزادانه به اختراعات جدیدی که او را به آرزوهایش در زمینه دست یابی به سرعت بیشتر، نزدیک تر می کرد دست می یافت. در آن زمان موتورهای دوزمانه استفاده زیادی داشتند، اما معایبی نظیر آلودگی هوا از طریق اگزوز که ناشی از مخلوط شدن بنزین و روغن بود نیز وجود داشت، این موضوع سوئی شیرو را بر آن داشت تا به نمونه E یعنی تولید یک موتور چهار زمانه بیندیشد.
پس از تولید نمونه موتور چهار زمانه، برای آزمایش این موتور سیکلت مسیری دشوار و کوهستانی در نظر گرفته شد. و از این آزمایش سربلند بیرون آمد. علی رغم نتیجه بسیار خوب و باورنکردنی موتور سیکلت E، این موتور فروش خوبی نداشت، زیرا در ژاپن تقاضای زیادی برای موتور سیکلتهای سنگین و قدرتمند وجود نداشت. در سال ۱۹۵۱ سرمایه خالص هوندا به ۲ میلیون ین رسید، او ۱۵۰ کارگر و سالیانه ۳۳۰ میلیون ین فروش داشت. یکسال بعد سرمایه خالص او به ۶ میلیون ین رسید، و ۹ میلیون ین دیگر تا ماه نوامبر به آن اضافه شد. تعداد کارگران به ۱۳۰۰ نفر ، و فروش نیز به ۲۴۳۸ میلیون ین بالغ گردید. تنها در یک سال هوندا رشدی معادل هفت برابر را تجربه کرده بود. در نوامبر آن سال، او برای اولین بار از آمریکا دیدار کرد، کاواشیما نیز در بهار عازم اروپا شد. در خلال این سفرها آن دو پیشرفته ترین ماشین آلات را به ارزش ۴۵۰ میلیون ین خریداری کردند، همه از این خرید متحیر بودند، زیرا این سرمایه گذاری معادل سی برابر سرمایه شرکت بود. اما این ماشین آلات در آینده سبب توسعه و پیشرفت صنعت ژاپن گردید. با این خرید کلان و سرمایه گذاری بزرگ که تصمیم سوئی شیرو بود هوندا تقریبا ورشکست شد. در پایان جنگ کره اقتصاد ژاپن وارد رکود بزرگی شد. در چنین شرایطی پرداخت اقساط ماشین آلات برای هوندا عملا غیر ممکن شده بود. سوئی شیرو نگران فوجی ساوا بود که تلاش می کرد از منابع مختلف وام بگیرد. تقریبا آنها در ورطه سقوط بودند که یک ناجی از راه رسید. فوکوزوکاواهارا از بانک میتسوبیشی حاضر شد به این دو مرد ناامید پول قرض بدهد. او استعداد این دو مرد را می شناخت و مهارتشان را در کار تحسین می کرد. بار دیگر، درست به موقع سوئی شیرو نجات یافت و بر بحران دیگری چیره شد، البته آن ماشین تا به امروز در کارخانه هوندا در هاماماتسو کار می کنند.






دلایل موفقیت هوندا/ تکنیک تجارب مرجع

 «دنیای چرخ‌ها» مجله  مورد علاقه پسربچه نوجوانی بود كه هر روز با علاقه  صفحاتش را ورق می‌زد و تنها مجله‌ای بود كه او وقتش را پای دیدن تصاویر و مقالاتش صرف می‌كرد تا اینكه روزی، آگهی استخدام یك شركت اتومبیل‌سازی نظرش را به خود جلب كرد. آگهی درباره استخدام شركت «آرتی شوکاتی توکیو»  بود كه به یك شاگرد تعمیركار نیاز داشت.



 پسر بدون هیچ معطلی درخواست كارش را به شركت داد و  با تصمیمش موافقت شد. علاقه به اتومبیل و داشتن جدیت در كار، باعث شد كه مدیر شركت به او پیشنهاد باز كردن شعبه‌ای در دهكده‌اش بدهد و او مجبور بود گاهی اوقات تمام شب را نیز كار كند. تقریبا 20سالش بود كه سرانجام تصمیم گرفت به صورت مستقل كار كند و در كنار این فكر، جرقه دیگری نیز به ذهنش خطور كرد و آن ثبت اختراعش بود. نوجوان خوش‌ذوق اما با جیب خالی، كسی نبود جز«سوئی چیرو هوندا» كه  در سال 1938 دانشجوی فقیری بود كه  تنها آرزویش این بود كه یك حلقه پیستون طراحی كند و آن را به شركت تویوتا بفروشد. او برای این كار پس‌اندازهای كمش را صرف خرید قطعه می‌كرد و حتی جواهرهای زنش را نیز فروخت.



اولین شكست هوندا

هوندا تلاش‌های شبانه‌روزی برای طراحی اختراعش را آغاز كرد و در این راه تمام پس‌اندازش را صرف ایده‌اش كرد اما سال‌ها تلاش و زحمت هوندا به نتیجه نرسید، زیرا جواب كارخانه تویوتا درباره اختراع هوندا منفی بود. جواب منفی تنها به شركت تویوتا ختم نشد. فكر می‌كنید واكنش استادان و دانشجویان در برابر  اختراع هوندا چه بود؟ هیچ كس نظر موافقی در مورد اختراع او نداشت و علاوه بر این همه او را مورد تمسخر قرار دادند. تصورش را بكنید، اگر این شرایط برای هر فرد دیگری به وجود می‌آمد، مطمئنا دلسرد می‌شد اما هوندا نه تنها دلسرد نشد بلكه 2 سال دیگر از وقتش را برای تحقیق‌هایش در مورد اختراعش صرف كرد، زیرا یكی از فاكتورهای مهم و اصلی برای موفقیت را در اختیار داشت و آن چیزی نبود جز پشتكار و داشتن هدف. هوندا تصمیم گرفته بود هدفش را به انجام برساند و در این راه تحت تاثیر هیچ نظر مخالف و مانعی قرار نگرفت اما «انعطاف‌پذیری» یكی دیگر از فاكتورهای موفقیت هوندا بود، زیرا بعد از اولین شكست، تصمیم گرفت تغییراتی در اختراع خود به وجود بیاورد. او قطعا كمی هم دلسرد شده بود اما  البته نه آن اندازه كه او را از ادامه كار  منصرف كند. هوندا در تلاش دوباره‌اش تصمیم گرفت اختراعش را با كیفیتی بهتر به كارخانه ارائه دهد و این بار موفقیت را در آغوش كشید و كارخانه تویوتا اختراعش را خرید.



دومین شكست

بعد از اینكه كارخانه تویوتا اختراع هوندا را خرید، او تصمیم گرفت اختراع خود را وسعت بدهد و كارخانه تولید حلقه پیستون  را به زودی راه بیندازد. در آن زمان ژاپن درگیر جنگ جهانی دوم بود و سیمان در كشور با كمبود جدی رو به رو شده بود. هوندا برای راه‌اندازی كارخانه‌اش به سیمان نیاز داشت اما تجربه شكست اول به هوندا یاد داده بود كه وقتی هدفی را در ذهنت شكل داده‌ای، باید آن را به سرانجام برسانی، حتی اگر موانع بزرگی بر سر راهت قرار بگیرد. با این افكار او و همكارانش شبانه‌روز تلاش كردند تا مشكل سیمان را برطرف كنند و این مشكل برطرف شد و هوندا توانست كارخانه‌اش را راه‌اندازی كند. اما شكست بزرگی بر سر راه هوندا بود. در طول جنگ، ایالات‌متحده كارخانه هوندا را بمباران كرد و هوندا به دلیل این اتفاق،كارخانه‌اش را به تویوتا فروخت. دوران بعد از جنگ هم مشكلات خودش را داشت. ذخایر كشور بسیار پایین آمده بود و هوندا حتی برای اتومبیل  شخصی‌اش با كمبود  سوخت رو به رو شده بود اما یك سؤال بزرگ هوندا را از این بحران نجات داد.





سؤالی كه هوندا را نجات داد

بعد از مشكلاتی كه جنگ جهانی دوم برای كشور ژاپن به وجود آورد و فروش كارخانه هوندا و اوضاع مالی بد اقتصادی كه همه مردم را تحت تاثیر قرار داده بود، باز هم برای هوندا جای ناامیدی باقی نگذاشت. او سؤال بزرگی را در ذهنش مطرح كرد: «با همه این مشكلات آیا  با وجود وسایل اندكی كه در اختیار دارم، راه دیگری برای كسب درآمد وجود دارد؟» موتور كوچكی در اتاق هوندا وجود داشت، او آن را روی دوچرخه‌اش سوار كرد و آن لحظه  تنها هوندا بود كه شاهد اختراع اولین موتورسیكلت جهان بود. او تصمیم گرفت این اختراع را به تولید انبوه برساند اما با آن وضعیت مالی بد، انجام این كار تقریبا غیرممكن بود.



شكست سوم 

هوندا نامه‌ای به تمام صاحبان فروشگاه‌های دوچرخه‌سازی فرستاد و از آنها خواست كه در این طرح سرمایه‌گذاری كنند. از بین 18 هزار نامه‌ای كه هوندا برای صاحبان فروشگاه‌ها فرستاد، 3 هزار نفر به پیشنهاد هوندا  جواب مثبت دادند و با این استقبال 3 هزار نفری، اولین موتورسیكلت ملی تولید شد. اما موتورسیكلت‌های تولیدی خیلی مورد توجه قرار نگرفتند، زیرا بیش از حد بزرگ و سنگین بودند، به همین دلیل تعداد محدودی آن را خریدند اما  هوندا باز هم ناامید نشد، زیرا 2 تجربه قبلی‌اش به او یاد داده بود كه هرگز نباید ناامید شد. او باز هم تغییراتی در اختراعش به‌وجود آورد و موتور سبك‌تری را به بازار عرضه كرد. نام این اختراع «بچه خرس» بود و این بار با استقبال خیلی زیادی همراه شد. با این اتفاق و گذراندن شكست‌های متمادی و كسب تجربه‌های فراوان، شركت هوندا به موفقیت چشمگیری رسید.





رمز موفقیت هوندا چه بود؟

اگر یك‌بار دیگر زندگی هوندا را با دقت بخوانید، متوجه می‌شوید كه روبه‌رو شدن او با شكست‌هایش كاملا با مردم عادی متفاوت بوده است و این همان تفاوت بین افراد موفق و آدم‌های عادی است. انسان‌هایی كه در زندگی‌شان به جایی نرسیده‌اند، تصور می‌كنند كه آدم‌های موفق هرگز شكست را در زندگی‌شان تجربه نكرده‌اند اما مشاهیری كه شما نامشان را شنیده‌اید، بارها و‌‌بارها طعم شكست را چشیده‌اند اما نحوه واكنش آنها در مقابل شكست كاملا منطقی و هوشمندانه است. هوندا نمونه بارزی است كه شكست تاثیر جدی روی او نگذاشت. وی در تمام لحظات دنبال روشی بهتر برای از پا درآوردن موانع بود. دیدگاه منطقی او در مورد شكست راه انعطاف‌پذیری را برایش باز گذاشت و در كنار پشتكار و جدیتی كه برای غلبه بر موانع داشت، باعث موفقیت چشمگیر هوندا شد. انعطاف‌پذیری فاكتور  بسیار برتری بود كه هوندا به همراه خودش داشت. هنگام معرفی یك محصول یا ایده، اگر با وجود مخالفت همچنان روی نظرتان تاكید كنید و سعی در تغییر و اصلاح ایده یا نظرتان نداشته باشید، نمی‌توانید به موفقیتی كه تصورش را می‌كنید، برسید. هوندا با مخالفت و استقبال نكردن مردم از موتورسیكلت‌های تولیدی‌اش، به فكر تغییر و بهتر كردن محصولش افتاد و با همین طرز فكر توانست در  این صنعت انقلاب بزرگی را به پا كند. علاوه بر آن اعتقاد داشتن به هدفی كه انتخاب كرده بود، راه را برای موفقیت هوندا بازكرد. شما هم می‌توانید مانند هوندا محكم به هدف‌هایتان بچسبید و با رعایت فاكتورهایی كه برایتان گفتیم، مسیر موفقیت را طی كنید. فقط كافی است باور كنید! 






  • تعداد صفحات :26
  • ...  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • 8  
  • 9  
  • 10  
  • 11  
  • ...